Mailbag：工程总监资源。 – 搞英语 → 看世界

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最近，有人在寻找工程总监的资源，这与一般工程管理不同，我收到了一个有趣的问题：

我想知道您是否写过任何面向工程总监的帖子，或者对其他人写过的帖子有任何推荐。我主要是在寻找有关如何从两层之外管理项目的建议。我如何给经理们创造性的自由，让他们随心所欲地进行管理，同时强调截止日期的重要性？

最初想到的一些关于“为董事而不是直线经理写的东西”这个更一般的主题的书是团队拓扑、经理之路的后面部分，以及我自己的一个优雅的谜题。

然而，这些书都没有特别关注问题的第二个更具体的部分：你如何促进你间接管理的团队的执行力？

这里有三个有趣的部分需要考虑：

究竟发生了什么？

我在这里发现有用的工具：

业务审查模板——这些模板很棒，可以迫使人们真正分析他们团队中正在发生的事情。他们让你作为主管来实际诊断团队中发生的事情。它们还为您提供了一个很好的机会来重新调整一个在执行或解释真正重要的事情时有点偏离的团队
每月或每季度的路线图审查——你们到底发生了什么，交付日期是什么？（这很棘手，很容易陷入 The Build Trap 。）
跳级——当您的组织发展到超越管理一层管理者时，这一点变得更加重要，但即使只有一层，您也会经常发现个体贡献者和管理者对事物的看法截然不同

经常丢失的必要部分：

策略可以是不明确的、未说明的或未知的。如果人们不知道为什么一个项目很重要以及它如何与其他项目联系起来，那么就很难推进它。有关策略的一些资源：来自 Staff Engineer 的编写工程策略、StaffEng 阅读材料的工程策略部分的链接、Richard Rumelt 的好策略/坏策略
完成项目的紧迫性。驱动紧迫性的一句话版本是：人们在领导认为重要的领域紧急工作，与战略联系起来，并积极关注。但是，无论是微观管理还是永远不受欢迎的事情，这都会出错，“因为首席执行官这么说，所以这样做。”可能值得一篇专门的文章
跨职能优先完成项目。特别是绕过权限门的跨职能优先级，例如法律团队中的某人在新功能上导航合同语言。
在许多项目过程中维持执行的能力，特别是增加员工预算或同等减少预期工作量。重要的是，这是着眼于让团队为其持续的工作量保持稳定的人员配置状态，而不是试图改变单个特定项目的人员配置策略。团队比项目更持久，颠倒两者会让你和你的团队一团糟

有时需要删除的东西：

过度的可见性/错位的优先事项——有时只是太多的领导者为团队提供指导，例如，四名轻微错位的高管中的三名在推动一个重点项目，你可以通过成为值得信赖的中间人来帮助清理这些问题
颠簸优先级——如果一个团队在焦点或方法上来回转换，找出导致这种颠簸的原因并努力消除它。这往往是太多的、有些错位的策略，而不是完全没有任何策略
对资源的执着——有时一个团队已经说服自己，只要他们说他们想要更多的员工，他们就会被允许毫无责任地失败。这是你需要做出的判断，但就我个人而言，我看到很多团队花费更多时间来说服自己需要人数，而没有花时间试图找到更快、更短的路径来解决他们所拥有的团队的问题。即使您正在评估增加的员工人数，也要让团队摆脱“等待人员配备”的观点
弱或消极的跨团队或跨职能关系——有时一个团队不能与给定项目的必要合作伙伴团队合作良好，你可以调试并开始清理它的过程

无论如何，这里还有很多要考虑的事情，但从我的角度来看，这些是第一个关键点！