本周早些时候，我收到一封来自朋友的电子邮件，询问他们是否应该在他们刚刚作为工程主管加入的公司推出业务审查，答案不可避免地是，“也许吧！”
我最近整理了一个月度业务回顾模板，这是一种非常有效的业务运营会议形式：每个职能领导者都写一份关于他们过去一个月的指标重磅报告，并与其他职能领导者讨论。运行良好的业务审查可以让您很好地了解正在发生的事情，一个确保每个人都朝着同一个方向前进的检查点，以及团队和利益相关者在发现问题时发出警报的机会。
尽管我对这些会议评价很高，但我也看到业务审查的推出非常糟糕，所以我将这封电子邮件作为邀请，写一些关于你可能不想推出的原因的说明。要避免的一些反模式是：
- 商业评论不能解决相关问题。如果团队高度一致，执行力很强，现有领导者有很强的判断力，那么你为什么要推出业务审查就不清楚了。你会把时间花在你已经很擅长的事情上！
- 缺少领导来写商业评论。有时人们想要推出业务审查，但他们根本没有现有团队来运行建设性的业务审查。当现有团队规模较小且现有领导者忙于运营他们的业务部分以致于无法考虑改进时，这种情况最常发生。
您不一定需要替换那些现有的领导者，而是他们需要您的帮助来创造思维空间，然后他们才能吸收业务运营中的转变，例如从临时执行转变为业务审查驱动的方法。
- 您的 CEO 不致力于完成这项工作。当审查中出现组织决胜局并参与打破平局时，业务审查特别有价值。这会花费很多时间，尽管通常比不这样做花费的时间要少。如果 CEO 没有承诺在会议期间准备、参与和参与必要的时间，那么您的业务审查不太可能成功。
（如果您正在为工程团队等进行业务审查，那么您不需要 CEO 在那里，但在这种情况下，您确实需要工程主管积极参与。）
- 您无法就标准格式达成一致。根据我的生活经验，格式本身很重要，但有许多不同的格式可以成功。然而，无法就标准格式达成一致并执行意味着您公司中没有足够重要的人对格式给予足够的关注以使其成功。
- 演示质量不会随着时间的推移而迅速提高。当您最初推出业务评论时，演示文稿会很粗糙。这是意料之中的，也是正常的。如果第一遍不好，不要气馁。令人担忧的是质量没有提高。必须有人向演示者提供反馈，并让他们对演示的质量负责。此外，这种反馈需要是良好的反馈。同样，这表明高级领导层要么没有关注业务审查的目标，要么没有与业务审查的目标保持一致，这两者都是不良结果的良好预测指标
- 允许演示者坚持遇到反模式。讨论的形式必须侧重于向评论作者介绍问题和新信息。它不得是主要由提交书面报告组成的报告论坛。例如，一个很棒的会议是当听众中的利益相关者标记对执行的担忧时，比如说，标记最近的合作伙伴启动比书面报告中描述的更糟糕——这意味着你正在建立一致性。相反，当有人在实时会话中“分享上下文”执行他们的执行时，这是敷衍了事的浪费时间。这应该写在书面报告中。现场直播是对其他聚集在一起改善组织一致性和执行力的不尊重。
- 允许与会者毫无准备或以其他方式造成破坏。如果某些成员不愿意为同行的业务审查做准备，您就无法在整个领导团队中建立一致性。充其量，这意味着大量的会议时间将被不相关或误导的讨论所消耗。
总而言之，业务审查需要最高领导层或最高领导层授权的人员进行大量维护。如果没有这种持续关注，业务审查将迅速成为开销而不是杠杆。
原文： https://lethain.com/when-not-to-roll-out-business-reviews/