我喜欢做参考调查——我们希望支持的创始人和关键员工进入他们的团队。表上（由个人提供）和反向渠道都以自己的方式有价值。不要错误地写下“候选人提供的参考资料”，认为与已经准备好或可能是积极的人交谈是毫无价值的。有时你只需要问更好的问题。这里有两个我发现特别有用。
打电话的商人在垫子上写笔记，数字艺术 [DALL-E]
- “如果 [name] 的同事不想再次与他们合作，你能想象他们为这个决定付出的理由是什么？”
与其只是一般性地询问“优势和机会”或“他们何时处于最佳状态与何时挣扎”，您更希望始终尝试将参考建立在某人的实际生活经历中。此外，创建一个许可结构来谈论*其他人*对候选人的反应，让参考有机会提供意见，而不必自己拥有意见。
您可以通过两种方式使用此问题的答案。首先要确定可能与情境有关的行为和风格，并考虑考虑到这些过去的经验，招聘组织和新角色是否非常适合。其次，通过问候选人同样的问题并比较结果来测试自我意识。他们是否与他们的纸上参考告诉你的一致？如果没有，将讨论引导到具体的反馈，并衡量听取反馈的开放性、潜在的防御性等等。在我看来，一个很好的参考电话不仅有助于做出聘用/不聘用的决定，而且一旦他们开始了解他们可能需要在哪里以及如何进行指导，就可以帮助您使他们成功。
2. “我的职责之一是帮助 [name] 成为一名出色的 CEO。你认为他们在哪里可能需要一些指导或支持？他们喜欢如何收到反馈？”
我们支持的许多创始人都是第一次担任 CEO，其中一些人正在以第一次担任经理的身份登上这个头衔。这并没有让我们停下来——我们喜欢那些认真承担领导责任的雄心勃勃的人。他们需要在哪些方面取得成功——以及他们的自然本能/以前的工作如何为下一步做好准备——对于我们与他们的关系来说，这是非常有价值的背景。
探索这一领域的趋势是问一个版本的“你认为 [name] 会成为一名优秀的 CEO，为什么？”没关系，你很可能会得到一个这个人在以前的工作中表现出的优势列表。但同样，与 #1 中的示例类似，我相信一个更具体的框架：这个人在哪里需要帮助，我们如何以对他们有效的方式提供这种支持？有了这些信息，我们将从第一天起就站在这位创始人的角落里，努力建立信任，留意他们的盲点，并以他们欣赏的方式获得反馈（整个“有效沟通不是关于说话，但关于被听到’）。
以这种积极的方式提出问题也建立了倡导和成长心态，而不是对 CEO 可能或不可能有能力的判断和固定概念。这与 Homebrew 的使命/品牌承诺是一致的。