这是过去几周我被问到的几个不同问题的邮袋。
什么是不可测量的？
我的一个朋友正在面试工程领导职位，并在他们的一次采访中向我们的群聊提出了一个有趣的问题，“哪些结果是你无法用指标衡量的？”作为记录，我怀疑这是一个很好的面试问题，我最慷慨的阅读是它试图发现务实的、经验丰富的领导，因为经验丰富的领导者不可避免地应该遇到重要但难以衡量的事情。我还假设后续问题正在推动候选人提供一种方法来尝试衡量无法衡量的主题。
我的一般思维规则是：
- 一些现值可以直接测量，例如正常运行时间、过去一周关闭工单的时间
- 所有现值都可以通过代理测量间接测量（另请参阅预测综合指标），例如团队士气可以通过员工保留率来近似，产品质量可以通过支持票的数量来近似
- 您可以预测任何现值的未来价值，例如未来关闭工单的时间、未来的员工保留率
也就是说，如果这类面试问题的目标是进行模拟合作的讨论，那么这个问题的更有趣的答案可能就是“工程速度”。几乎每个高级工程领导都被要求衡量他们团队的工程速度，而这个问题的所有答案都令人非常不满意：功能交付、工单关闭等。
在 Calm，我专注于通过交付的功能数量来衡量工程，为实验维持一个商定的目标赢/输/中立率（例如，每个桶中大约三分之一），以及我们是否进行了一项大的技术投资每季度。对于许多要求进行工程速度测量的人来说，这将符合他们的标准，但这实际上更像是一个投资论点。即使我们在一个季度发布的功能比另一个多，我实际上也不会相信我们的速度一定会上升，更有可能是功能本身更小。
我通常认为工程速度测量仅对调试低速度团队感兴趣，而不是特别有助于确保团队具有高影响力。我们真正想要衡量的是“工程影响”。不久前我在 Twitter 上询问了衡量工程影响的问题，答案并没有太大帮助。一般来说，人们建议从业务影响的角度来衡量工程影响，这很有意义，但在我看来有点“衡量输出而不是输入”。这当然可以帮助您评估团队的影响力，但它对帮助您变得更有影响力的作用较小。
我们应该聘请这位候选人担任高管吗？
一家 A 系列初创公司的创始人问我，他们是应该聘请产品负责人担任执行官（例如产品副总裁）还是应该聘请他们担任较低级别的职位（例如产品总监）。面试官对于哪个是正确的决定意见不一，但这也是一个他们不想失去的强有力的候选人。
老实说，我不认为我在这里有正确的答案，但我在早期创业公司招聘高管的默认心理模型大致是：
- 他们是否为您的领域带来了领域专业知识，或者他们是否在对您的成功至关重要的领域拥有独特的技能？后期管理人员需要更广泛的技能组合，因此不必在任何特定领域深入研究（他们的团队可以弥补这些差距），但早期管理人员需要带来某些方面真正非凡的实力；聘用一个总体上不错的后期高管担任早期职位对于高管或早期公司来说很少是一个好的结果
- 他们是否既可以自己完成团队的工作，又可以扩展为一个团队提供结构/策略以在组织结构中完成他们下面的工作？如果不是，如果你成功了，他们很可能是这个角色的错误人选
- 他们以前是否管理过和雇用过经理？如果没有，如果你成功了，他们将很难发展他们的团队
如果他们符合这三个标准，那么对于早期的初创公司来说，聘请他们担任高管是有意义的。如果他们不这样做，我会雇佣他们担任一个不太高级的职位，看他们工作一段时间。也就是说，细节将始终取决于您的特定公司和特定候选人。大多数高管不会实现从 A 轮到 D 轮的过渡，而有自我意识的高管会意识到这一点！如果他们能够谦虚地进行这种讨论，那么将他们添加为高管的风险就会低得多。
原文： https://lethain.com/mailbag-not-measurable-whether-hire-exec/