通常，当一个组织正在经历一些动荡时，高管们会想，“啊，我应该和团队进行一些一对一的交流，这样他们就可以了解我们是如何处理这件事的。”另一方面，我经常听到有人在收到这些会议邀请时感到紧张，“CEO/CTO/CPO/等刚刚安排了与我的一对一！我该跟他们谈什么？”对此没有通用指南，但您通常可以将这些会议分类为一个小的会议分类，因此这里有一些关于每个品种的注释和一些一般性建议。
一般建议
在调查执行一对一的分类之前，一些高级建议：
- 如果您不确定发生了什么，请让执行官带头
- 在你参加会议之前，试着弄清楚为什么会发生会议。如果您了解它发生的原因，则准备工作会容易得多
- 知道主管很可能有议程，但有时根本没有议程，在这种情况下，提前准备非常有帮助
- 您可以通过提出好的问题并根据您的理由提出具体的方法来影响他们的思想
- 优秀的主管能够有效地处理你的想法/担忧/批评，即使你措辞不佳或愤怒地表达它们。也就是说，许多高管无法听到因愤怒或沮丧而提出的问题。即使你有充分的理由生气，它通常会破坏你的观点或让你被归类为“不具建设性”，而不是产生积极的改变
- 向高管展示的建议也适用于此
事实调查
事实调查会议是当一位高管试图深入研究某事时，通常是一个大机会或一个大问题，他们想了解你的观点。与组织可能存在重大冲突。可能有一个项目再次推迟了两个月。生产事故可能会反复出现。不管是什么，高管都决定追查到底。
在这些会议中，您最明显的目标是回答您收到的问题。你还有两个更微妙的目标。首先，如果他们误入歧途，你应该尝试修复他们的心理模型。例如，他们可能会认为与您合作的团队表现不佳，而没有意识到另一个团队在发布前不久更改可交付成果，从而一直阻碍他们的进步。
其次，您应该避免不必要地将自己插入到他们试图调试的任何问题中。您可能会被要求对同事、同事、技术问题或其他任何事情做出判断，并分享您的诚实意见，但不要制造要分享的意见。还要尽量保持友善：在这种情况下，我的规则是始终假设我所说的内容会在不经意间与所讲内容的人分享。
忠诚度检查
Loyalty Check 会议是一位高管想与您会面，以确定您是否被某项特定计划所接受，或者有时只是被他们接受。一般来说，这些不会发生在经营良好的公司中，我更愿意生活在一个不存在这种会议的世界里，但我经常经历和听到它，以至于无法忽视它。
高管在这次会议上的目标是防止干扰他们当前的目标。您参加本次会议的目标是了解他们的计划，并避免被视为障碍。当高管进入忠诚度检查模式时，他们的计划已经尽其所能，因此推迟主动性几乎没有帮助。相反，试着了解他们的观点，并随意提出他们如何实现目标的细微差别。
如果你突然发现自己陷入其中之一并且不确定该怎么做，请提出开放式的建设性问题，直到时间用完为止。
见面和问候
见面会是一个没有明确目标的建立关系的会议。如果你对事务性会议最满意，那么这个会议会感觉很陌生，因为它没有事务性目标。让高管来指导会议，避免将其引导至更具体的目标的诱惑。在我职业生涯的早期，我发现这些会议非常不自然，但随着时间的推移，我越来越欣赏它们：当你了解其他人作为人类而不是商业原型参与时，更难陷入戏剧三角。
如果您对这种会议感到紧张，请准备大量不合理的一般性问题并提出来。主管试图了解你，所以可以提出关于他们的职业、家庭、爱好或任何你觉得有趣的开放式问题。
指导
您有时会发现自己被分配了一位执行导师。您可能会对辅导期间会发生什么感到困惑。更尴尬的是，在许多情况下，你被分配到的主管被告知要“主持一次指导会议”，而且实际上也没有明确的会议目标。一些高管也会很高兴地准备好提出好问题，但只有在你出现后你才会知道你要进入哪个领域。
为避免会议变成见面会，请准备好重点领域和问题。在几乎所有情况下，从非同行导师那里得到很多的人都会努力准备并从他们身上提取价值。依靠你的导师来构建关系通常会在一到三次会议后以休眠关系告终。
开发重点领域的最佳方法是花几分钟研究导师的背景，确定您还想完成他们已经完成的事情的领域，并提出深入研究的问题。您是如何获得第一个职能领导角色的？在管理经理以更好地为该角色做好准备之前，您希望自己做什么？我是否应该花时间作为导师发展成为参谋工程师的角色？等等。
跳级会议
在幕后，跳级会议实际上是一个事实调查、见面和问候或指导会议。如果您以前从未见过高管，那么几乎可以肯定这是一次见面会，否则您可能要等到它开始之后才知道这是一次事实调查或指导会议。为指导会议做准备，并保存下一次会议的笔记，如果它碰巧变成了一个事实调查会议。
有了这个，祝你的下一位高管一对一的好运。