我可以与 Calm 的员工工程师主持每月一次的会议。有几个月主要是问答环节，但我发现最好的会议至少有一些定向学习的组成部分。例如，我们最近举办了一场关于向高管展示的会议，我们过去常常深入研究我刚刚做出的让会议中的几个人感到沮丧的决定。然而，此时我们已经完成了来自Staff Engineer的大部分“在员工操作”主题的会议，所以我一直在尝试挖掘更多主题。
幸运的是，我最近有机会阅读 Tanya Reilly 的The Staff Engineer’s Path ，这本书非常值得一读（现在可以在O’Reilly 的在线平台上作为预发行版阅读）。第二章侧重于创建三张地图以更好地了解您的工程组织的想法：定位图（您在哪里？）、地形图（去附近的地方有多难？）和藏宝图（哪里是真的值得去的地方吗？）。我认为这将是一个有趣的集体跑步练习，我们每个人花十分钟来创建我们自己的三张地图，然后将它们分享出来。
我们遵循的指示是：
- 使用一种颜色，创建您的定位图，描述您使用的关键团队（例如数据工程、质量保证、客户成功等）和平台（例如内容 API、CI/CD、用户身份验证、分析等）
- 使用第二种颜色，将地形细节添加到您的定位器地图中：在存在摩擦或交流很少的山脉中绘制，在协作的快速路径中添加河流
- 使用第三种颜色，添加宝藏：可以解锁特殊事物的极具潜力的项目、能力、倡议和关系在哪里？ （有些人还在他们的地图上添加了危险，这是一种反宝物。一般来说，任何危险都可以通过一点创意转化为宝物，所以我认为他们是合法的宝物候选者。）
- 解释你的地图！
总的来说，这是一个有趣的练习，分享特别有趣。也就是说，如果我要再试一次，我可能会分三个阶段进行尝试，大致如下：第一次会议，起草你的定位器地图，为第二次会议定稿；第二次会议，起草你的地形图，等等。
地图的强大之处之一是它们包含大量数据（这是Felt所做的事情对我来说如此有趣的原因之一），但我也发现尝试处理名词及其彼此之间的物理关系太多了，无法一次通过。在地图凝固之前，您确实需要时间进行迭代。对于大多数人来说，几分钟之内就很明显他们的地图在某种程度上是错误的，并且在一个会话中进行练习并没有提供足够的时间来修复。相反，也许这就是价值的一部分：有时，一项非常清楚地表明你无法做好工作的练习是突破不确定性的有效方法。
无论如何，这是一个有趣的练习，我希望随着我花更多的时间从书中提取更多内容。