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大多数伟大的团队都会同意，没有什么比明确定义和良好沟通的目标更能实现远大抱负了。但有时赌注比平时高得多。在这些情况下，目标需要更多的关注、执行和清晰。所有这些都可以通过我称之为 SuperGoals 的框架来实现，我在整个职业生涯中都非常依赖它。
下面，我将分享我的 SuperGoals 框架，以及我如何使用它们的真实示例。但在我深入研究之前，让我分享一些背景信息来搭建舞台。
SuperGoals 帮助我们彻底改变了播客。
2015 年，在 Adobe 工作期间，我和我的朋友 Nir Zicherman 发现我们有很多共同点，并且在音乐、写作（你可以在这里阅读他的作品）以及最重要的……播客方面建立了联系。在相对默默无闻的十年之后，播客终于获得了主流的吸引力，吸引了包括我们在内的数百万人。 Nir 和我都相信这种媒体会继续发展势头，并且非常热情，以至于我们决定尝试制作自己的播客。然而，由于进入该领域的高门槛、复杂的软件、昂贵的硬件以及繁琐的文件托管和分发系统，我们很快就灰心了。
受到播客所面临的个人挑战的启发，我们决定成立一家名为Anchor的公司来解决这些问题，其使命是使音频民主化。在接下来的几年里，我们将继续创建一个定义类别的产品，建立一个世界级的团队，并最终将 Anchor 出售给 Spotify。收购后，我在 Spotify 工作了几年，最近领导了播客、视频和现场音频业务，同时帮助 Anchor 发展成为全球最大的播客平台。虽然 Anchor 的故事有很多高峰和一个非常幸福的结局，但它也有相当多的山谷和濒死体验。我相信解决 Anchor 的许多最困难挑战的关键之一就是 SuperGoals。
究竟什么是超级目标？
SuperGoal 是一个高风险的、专注于团队的目标。它有一个明确而紧迫的时间表，一个开放式的成就方法，以及每个人都能理解的单一成功衡量标准。虽然我使用了各种各样的目标类型，例如 OKR、BHAG 和堆叠优先级，但我发现 SuperGoals 是我在最关键时刻的首选框架。
很少有目标设定框架能提供 SuperGoals 的独特性——你只有一个，它不是理想的，它必须完成。
使用 SuperGoals 时，其他一切都不重要：它们通过灌输一种紧迫感来增强清晰度并激发创造力，从而暂时超越所有其他目标。
当我使用 SuperGoals 时，它们必须满足三个特定标准：
- 明确而紧迫的时间表：许多单一目标系统以承认可能永远不会实现目标的方式关注“大胆”（例如“BHAG”）。但我的做法恰恰相反——必须达到超级目标，而且它们需要一个具体的日期来实现。通过这种方式，SuperGoals 可以推动团队内部的紧迫性。我强烈建议在存在存在风险的情况下使用 SuperGoals（即，如果我们在 Y 日期之前没有实现 X% 的增长，那么我们的资金就会用完，我们的初创公司就死了。）
- 开放式的实现方法：虽然 SuperGoals 在目标和日期上应尽可能精确，但在交付模型方面应相反。他们旨在鼓励“全员参与”的方法，从组织的各个角落汲取想法。通过这种方式，SuperGoals 可以激发团队的创造力——让意想不到的想法从任何地方涌现。
- 每个人都可以理解的单一成功标准：“只能有一个。”如果您遵循 SuperGoal 框架，您根本无法同时拥有多个目标。此外，团队中的每个人都必须能够理解它——它的目的是让团队更加清晰。
当我回顾我在 Anchor 和 Spotify 上的工作时，我想到了 SuperGoals 的三个故事，每个故事都与我整个旅程的特定阶段相一致。每一项都为我们的团队带来了惊人的成果，也为我们提供了关于 SuperGoals 价值的独特教训：推动紧迫性、释放创造力和提供清晰性。
第 1 课：超级目标推动紧迫性。
2017 年春天，在 Anchor 推出一波激动人心的浪潮大约一年后（但在我们发现产品与市场契合之前），我们发现自己处于危险境地：除非我们能够在在秋季之后的几个月里，我们可能会用光钱，公司就会倒闭。那时，筹款有严格的季节性；夏季的几个月实际上已经死了，十二月和一月的大部分时间也是如此。这让我们在 9 月、10 月和 11 月完成了交易。
锐利、进取的目标是激励人心的。
只有一个大问题：由于我们还没有找到产品与市场的契合度，我们的增长指标完全平淡无奇。我们有整整三个月的时间来扭转公司的局面，否则就结束了。成长或死亡。
Nir 和我把自己锁在会议室里几天，争先恐后地制定一个计划。主要想法是设定一个积极的月活跃用户数，大约是我们当前数量的 4 倍，我们必须在 8 月之前实现这一目标。从表面上看，这听起来不错，但也存在一些问题。
- 首先，设定三个月的 MAU 目标意味着我们实际上只给了自己三个数据点来展示显着的增长。如果我们有一个糟糕的月份，那么投资者的增长就会显得疲软。
- 其次，设定一个绝对数字作为目标意味着很难定期跟踪我们的进展并衡量我们的进展情况。
作为前者的解决方案，我们调整为每周活跃用户 (WAU)，给我们大约 9 个数据点来证明增长，而不是 3 个。对于后者，我们从我最喜欢的 Paul Graham 的一篇文章中汲取灵感， Startup = Growth .在这篇文章中，格雷厄姆指出，最杰出的 YC 公司的收入每周增长 10%。虽然这个增长率看起来很极端，尤其是因为我们还没有找到适合市场的产品，但我们注意到，当我们将其应用于我们的模型时，它几乎可以使我们达到当前规模的 4 倍。因此，我们在全公司范围内设定了 WAU 每周增长 10% 的 SuperGoal，以确保我们不会用完现金。
超级目标 1：在接下来的三个月中实现 10% 的 WAU 每周增长，以确保我们不会用完现金。
高风险激发野心。
作为一家公司，我们每天都会开会以跟踪我们的进度并集思广益新策略。没有一个想法是不可能的，每个人都应该贡献想法并帮助执行它们，无论角色或级别如何。我们还为自己制定了一条规则：错过一周意味着在接下来的一周弥补错过的增长，而不是重置基线。这将赌注设置得更高，因为错过一周意味着我们将在以后支付。在此期间，我们最早的一些增长动力来自纯粹的营销策略。例如，我们非常擅长从平台推广内容并创建病毒式传播的Twitter 时刻，这有助于发展我们的品牌并推动用户获取。然而，我们发现在推动 WAU 增长方面，没有什么比发布和营销新功能更有效的了。
由于 SuperGoals 具有开放式交付机制，因此实现目标的想法可以来自任何地方。鉴于此，我们比以往任何时候都更愿意征求用户的请求，包括以前违反我们之前的一些产品原则的请求。例如，我们的核心信念之一是我们的音频格式是 Anchor 独有的，因此不能存在于其他平台上，例如 Apple Podcast 和 Spotify。但是，我们注意到启用 Anchor 创建的内容以进行平台外分发的请求有所增加。这引发了一场辩论：我们是否应该这样做并改变 Anchor 的运作方式？
早期，它还不是一个播客平台。这是一个社交音频应用程序，可以轻松创建和共享音频内容。我们策略的这一部分意味着创建和消费都只能在 Anchor 应用程序中进行。如果我们选择按此要求采取行动，我们将破坏我们的策略。由于赌注如此之高，我们忍住了自尊，将请求从想法堆栈中删除，然后开始工作。
在几周内，该团队构建、交付和销售了一个 RSS 交付引擎，使我们能够通过点击按钮将音频分发到所有主要的播客平台。几乎立即，该功能改变了 Anchor 的轨迹。 通过这次发布——只有通过闪电般的快速迭代和存在的紧迫感才能让我们质疑我们最初的信念——我们找到了产品与市场的契合度，并在三个月内达到了每周 10% 的 WAU 增长的超级目标直的。凭借我们在这三个月期间的增长势头，我们能够在当年 9 月筹集1000 万美元的 A 轮融资。从那以后的几年里，我一直在思考这个故事，对我来说超级目标是如何创造紧迫感的，这一点变得非常清楚。
第 2 课：超级目标释放创造力并带来意想不到的结果。
从那一刻起，Anchor 开始疯狂成长，并迅速成为最大的托管平台之一。最重要的是，随着越来越多的人加入 Anchor 创建播客，我们正在帮助扩大生态系统的规模，这也是我们的使命。但一年后，一个新的挑战出现在我们面前。
通过我们的研究，我们确定世界上只有 1% 的播客能够通过他们的播客获利。这意味着其他 99% 的人没有可行的赚钱途径，他们的播客将永远是副业。对于一家决心为各种规模的创作者赋能的公司，我们认为改变这一点是我们的责任。我们想让播客不仅仅是可访问的；我们也想让它公平。为了让 Anchor 达到下一个增长水平，我们必须打破这种模式——我们需要让创作者能够以他们的播客为生。
通过 Anchor 的大规模，我们相信我们可以做播客从未做过的事情：提供世界上第一个规模化的播客广告市场。我们设想品牌只需单击一下即可在数千个节目中投放广告，就像他们通过 Google AdSense 对网站和搜索结果所做的那样。我们在几个月的时间里疯狂地开发和发布产品，在 2018 日历年年底之前推出我们称之为“锚定赞助”的硬性截止日期，这样我们就可以在早期开始寻求 B 轮融资2019 年。
想象力被约束解锁。
只有一个问题：当我们竞相构建实际产品时，我们受到了极大的需求限制，难以找到愿意在平台推出之前在平台上花钱的品牌。鉴于以前很少有播客能够通过播客赚钱，我们希望为创作者提供一些突破性的东西——注册 Anchor 并立即开始赚钱的能力。作为一家决心使播客民主化的创作者至上的公司，如果我们没有足够的品牌资金在创作者注册时提供给他们，那将违反整个价值主张。毕竟，我们如何在没有供需的情况下提供广告市场？这是一个典型的先有鸡还是先有蛋的问题，但产品发布的最后期限却让我们眼前一亮。现在是超级目标的时候了。
再一次，我们设定了高标准。经过深思熟虑，我们决定创作者不会满意——我们也不会——除非每个注册的创作者在发布时都与至少一个品牌活动相匹配。所以我们把它作为我们的超级目标。到产品发布之日，我们必须在平台上有足够的需求，以确保每个播客都能获得赞助。
超级目标 2：确保每个播客在主播赞助发布日都有其播客的赞助商。
最好的想法可以来自任何地方。
我们每天开会集思广益，并优先考虑我们目标的工作。我们的第一个想法是雇佣销售人员，我们立即开始这样做。我们雇佣的少数人——加上其他团队成员（比如我和我的联合创始人）——开始打电话给品牌，并向他们推销这个概念。虽然我们成功登陆了一些，但我们很快意识到这个缓慢的手动过程永远不会帮助我们实现我们的超级目标。
我们转向代理机构。我们的目标不是建立新的品牌关系，而是与已经拥有稳定品牌并准备花钱的其他人合作。虽然这在理论上听起来不错，但在实践中我们发现购买周期缓慢且具有季节性。此外，与代理商合作的品牌坚持只购买经过验证的格式。距离发布仅几周之遥，而 SuperGoal 的最后期限也快到了，我们需要尝试一些疯狂的事情。
然后，Anchor 的一位工程师有了一个绝妙的创意：如果 Anchor 这个品牌成为创作者的第一个赞助商怎么办？起初，这个想法听起来是不可能的。我们是一家小型初创公司，银行中的 1000 万美元中没有多少。然而，当我们允许自己考虑它并模拟潜在成本时，我们意识到它有一个工作机会。由于播客广告传统上按每千次展示费用（每千次展示费用）付费，而且世界上的播客目录主要由较小的节目组成，因此大多数创作者的资金成本都很低廉。对于最终确实取得突破并产生大量观众的节目，我们相信我们能够帮助这些创作者将他们的库存出售给我们合作过的代理商或品牌之一，并收取市场标准的费用来支付我们的费用。锚定广告的费用。
有效。赞助活动于 2018 年 11 月启动，Anchor 是每位注册该服务的创作者的第一个赞助商，随后是 Squarespace、SeatGeek、Cash App 等其他赞助商，因为创作者的节目越来越多。几周之内，我们通过工作赚钱的播客人数增加了一倍。不仅如此，我们很快发现，通过让 Anchor 赞助所有创作者的节目，我们实际上通过口碑影响以高效的方式扩大了我们的用户群。确保每个创作者都有赞助商，从我们团队的各个角落孕育出深厚的创造力，并为我们提供了一个令人惊讶的新营销渠道。在这种情况下，我发现 SuperGoals 可以释放创造力并带来意想不到的结果。
第 3 课：超级目标提供清晰性。
发布后不久，基于我们不断增长的产品和创作者基础， Spotify 宣布将在 2019 年冬季收购 Anchor。对我们来说，继续在 Spotify 工作是梦想成真，也是我们开始我们团队的新篇章。
如果您当时关注播客行业，您可能还记得 Spotify 收购 Anchor 的同一天，他们还收购了另一家播客公司 Gimlet Media。对于以前规模较小的播客行业以及当时世界领先的音乐流媒体服务 Spotify 来说，这都是一个有意义的时刻。通过这对收购，Spotify 为自己和世界表明，它不再只是关于音乐：它是关于整个音频的。
虽然 Gimlet 和 Anchor 都是播客公司，但相似之处到此为止：
- Gimlet 以及 Parcast 和 The Ringer 等其他公司（这两家公司后来都被 Spotify 收购）都押注播客将成为热门业务，其中世界上最受欢迎的节目推动了绝大多数价值。很容易看出原因。像 Netflix 这样的公司在类似的前提下建立了价值数千亿美元的大规模业务，但业务是视频而不是音频。通过收购 Gimlet，Spotify 押注音频将遵循与 Netflix 等订阅视频平台相同的趋势。
- 另一方面，Anchor 采取了完全不同的战略方法。我们相信播客最终会成为一个庞大的、由创作者驱动的生态系统，类似于 YouTube 或 Instagram 等开放内容平台。我们认为，通过使音频民主化，我们既可以让世界上的每个人都有发言权，同时也可以建立一个非常有价值的音频业务。通过收购 Anchor，Spotify 同时下注，但免费的赌注是播客会更像 YouTube……但音频。虽然每次收购都对播客采取不同的方法，但 Spotify 必须找到一种方法来平等地衡量所有播客（以及每次收购）。
但是他们会怎么做呢？
几乎所有成熟的互联网企业都通过称为终身价值 (LTV) 的指标来衡量其用户的价值。这有助于公司确定哪些用户比其他用户更有价值，从而帮助他们找出最有效的营销渠道、最粘人的产品功能等等。但 Spotify 有一个想法，让 LTV 更进一步。使用传统的 LTV 以及 边际流失贡献等概念，Spotify 实际上能够改变他们的 LTV 指标并将其应用于用户和播客。这意味着平台上每个播客的价值——无论大小——都可以用同样的方式来衡量，苹果对苹果（你可以在这里看到 Spotify 是如何谈论它的）。
通过这个强大的 LTV 指标，很容易看出拥有数百万听众（就像 Gimlet 制作的那样）的大规模热门播客对 Spotify 的真正价值。然而，较小的播客也可以推动有意义的 LTV 的想法仍未得到证实。
深刻的见解可以推动突破性发现。
当我们在 Spotify 安顿下来，寻找我们的新身份，并想知道我们如何为 LTV 做出有意义的贡献时，Anchor 一直在成长。越来越多的人开始制作播客。然而，我们认为我们仍然需要向公司的其他部门以及更广泛的播客生态系统展示较小的创作者很重要。这感觉是存在的；在与其他被收购公司的许多创始人交谈和自己经历过另一次收购之间（在 Anchor 之前，我是被 Adobe 收购的 Aviary 的产品副总裁），我们知道在大公司中，被收购的团队需要证明他们的战略价值或被撤资的风险。
我们的 Insights Lead 非常关注 Spotify 的 LTV 指标。在挖掘了 Anchor 数据几个月后，他找到了我一个发现：实际上，较小的播客会产生有意义的 LTV。他确定这是因为根据定义，较小的播客拥有不太可能与其他节目重叠的小众受众，因此在每个听众的基础上比大型节目具有更高的价值。在观看大型节目时，他们通常会吸引更多的观众。但这些观众往往重叠很多，因此其中一些节目的边际 LTV 低于预期。但对于较小的节目，情况恰恰相反。这感觉像是一个开创性的发现。较小的节目在他们的体重级别上打得很厉害。
单独来看，一个较小的节目的价值不足以引起公司内部的重视。然而，基于这种洞察力以及目录中这一部分的增长速度，我们认为这些节目的总价值可能非常有意义，可能会匹配（甚至超过）目录头部节目的价值。鉴于新发现和我们已经感受到的压力，是时候制定超级目标了。
简单是强大的。
一旦我们看到这个观察结果，我们就相关的 SuperGoal 进行了很多辩论。对于企业的特定领域而言，推动 LTV 可能有点抽象，如上所述，SuperGoal 需要确保“全员参与”的方法。 LTV 作为 SuperGoal 是行不通的。
然后我们考虑了总目录大小，我们最终确定这可能会被误导，并激励我们优先考虑只带来新用户的功能。相反，我们需要一个目标来推动我们为创作者提供真正的价值——让他们回归的价值——而不仅仅是让他们录制一集然后退出。
最终，我们决定通过专注于推动每月活跃的创作者 (MAC)，让这个目标变得更简单，让团队中的每个人都产生共鸣。这涵盖了新的和现有的创作者，为所有创作者提供长期价值——而不仅仅是新的创作者。我选择省略确切的 SuperGoal 指标和日期（因为团队的策略仍在进行中）；但是，我可以向您保证，这是非常雄心勃勃且有时间限制的。
SuperGoal 3：通过在 Y 日期到达 X MAC 来证明 Spotify LTV 和数百万播客的价值。
接下来是我的 Anchor/Spotify 旅程中最具协作性、生产力和统一性的时期之一。我们能够发布跨功能的开创性功能，例如Music+Talk 、 Podcast 订阅和Video Podcasts 。这个 SuperGoal 不仅直接融入了 Spotify 的使命，即让一百万创作者能够以他们的艺术为生，它还激励我们的团队摆脱我们的 Anchor 泡沫，与 Spotify 的其他团队合作。在那个时期，我们证明了数百万在 Anchor 上制作播客的创作者确实极大地推动了 LTV 。
它还教会了我另一个教训：超级目标提供了清晰性。我们可以对音频的未来产生的广泛影响现在已经很清楚了。对于 Spotify，它阐明了公司更广泛战略中所有播客的价值：播客不再只是关于世界上最受欢迎的节目，而是关于数以百万计的创作者，无论规模大小，他们选择与世界。
创建您自己的超级目标，为您的团队开启新的成功水平。
当赌注最高时，超级目标会为球队带来非凡的成果。他们通过以共同的紧迫感团结同事，同时释放创造力并加强使他们更接近预期目标所需的清晰度，从而取代了其他一切。
如果您和您的团队准备好自己制作，这里有三个模板可以帮助您入门：
- 选择你的超级目标：作为一个团队集体讨论潜在的超级目标，只选择一个，并衡量每个人对超级目标的承诺。
- 为您的 SuperGoal 提供创意：收集和培养来自整个组织的创意。
- 实现您的超级目标：每天开会，检查进度并讨论新想法。
当你深入研究时，问问自己：你的团队现在可以完成的最重要的事情是什么？要开始使用，请使用此处的按钮复制模板以设置您自己的 SuperGoal。
帖子Grow or Die: A Framework for Turn Your Company Around Fast首次出现在Future上。