火箭船和拖拉机

“年收入 20 英镑，年支出 19 英镑 19 和 6，结果幸福。年收入 20 英镑，年支出 20 英镑零和 6，结果痛苦”——米考伯先生

“如果有人给你一个火箭飞船的座位，不要问什么座位”——埃里克·施密特

在 Facebook 的早期，我们一遍又一遍地听到一个普遍的批评是，这家公司和许多类似的公司几乎没有收入，甚至没有收入，而且即使在推出几年后也在烧大量的现金，所以他们显然永远不会赚到任何钱。真钱。通过扩展，他们不可能值得他们吸引的估值。现在值得记住的是，人们这么说并不是因为他们被证明是错误的（人们一直对科技的看法是错误的，无论是积极的还是消极的），而是因为他们的前提是错误的。这是对具有网络效应且边际成本极低的消费互联网公司本质的误解。

对于此类企业，确切地知道如何赚钱可能不是最重要的关注点。如果你用一种新的服务来获取数千万甚至上亿的用户，他们给你赋予了价值和注意力，而用户、注意力和价值具有网络效应，因此很可能是赢家通吃的效应，如果它们的边际成本很少或没有，那么收入可以而且可能应该在以后出现。专注于创造价值可能比从价值中赚钱更重要——收入是一个特征，你应该稍后再建立它。事实上，NewsCorp 杀死 MySpace 的方法之一就是过早地试图赚钱。与 OFCF 相比，此类公司花费更多时间关注 MAU/DAU。

收入是一个特征。有些公司可以稍后添加，有些公司需要尽早解决。

——本尼迪克特·埃文斯 (@benedictevans) 2014 年 7 月 25 日

换句话说，如果你在一艘火箭飞船上，而且它的上升速度非常快，不要争论推重比。推重比是“手数”。你的目标是让它大致向上并确保你不会爆炸——一旦你进入轨道，你就可以担心收入模式。

然而，还有一些公司不是火箭飞船，而是更像是拖拉机在泥泞的土地上拖着一套沉重的设备。对于这些公司，Micawber 先生比 Eric Sc​​hmidt 更重要。对于拖拉机来说，成功取决于传动比——你有 10 或 20 或 30 个运行指标，所有这些指标都是相互关联的，它们的最终结果是 19.99 英镑和幸福之间的差异以及 20.01 英镑和痛苦之间的差异。如果 Facebook 或 Snap 是火箭飞船，那么 Uber 或 Instacart 就是拖拉机——这都是关于比率的。对于这类公司，您需要在开始之前对单位经济学有一个很好的了解。

当然，这一切其实只是在描述高毛利公司和低毛利公司的区别。这些都可以是完美的“好”公司（“没有坏公司，只有不好的价格”），但你必须记住区别，而且很容易忘记。人们确实认为 Facebook 永远不会赚钱，而且他们还研究了 Wework，认为用长期租金与短期租金进行套利可以有很高的利润率。从理论上讲，WeWork 可以成为一家可持续发展的企业，但它绝不是一艘火箭飞船。打个比方，如果你把过氧化氢放进拖拉机的油箱里，结果会很有趣，但只能在安全距离内。

这也是看待反复出现的问题“那是一家科技公司吗？”的另一种方式，这也可能意味着“那是一家软件公司吗？”或者，真的，“这是否有 50 倍回报的空间？”软件公司往往是高毛利公司——在 1980 年代，他们以 500 美元的价格卖给你几块装在纸板箱里的塑料，这也是比尔·盖茨成为世界首富的原因之一。纯软件公司可以对成功有非常高的影响力。

相反，正如 Casper 发现的那样，一家“但在互联网上”销售消费品的公司没有什么特别的理由应该比其他任何人都有更高的利润率。现在正在进行的大规模消费者重置似乎很可能会看到各种新零售商、品牌和产品的创建，但这并不意味着他们将拥有与被他们取代的公司不同的利润率结构。和沃尔玛一样，亚马逊永远不会是一个高利润的企业。当然，两者仍然是相当不错的投资。

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