让我告诉你两个软件销售过程的故事。
采取 1：一位雄心勃勃的客户经理与一位销售潜在客户接洽，并急于向客户出售一份几乎消耗全部预算的大型合同。大佣金支票，击掌，总裁俱乐部，感觉很好。
合同签订九个月后，客户意识到他们已经超额配置。买家的眼睛太大了，无法满足他们的胃口。是时候进行速成节食了——座位减少了 60%。客户对客户经理失去信心，感到不协调，并在采购团队提出的具有挑战性的问题下脸红。
要么内部冠军追求竞争对手，要么管理层任命另一个人来领导下一个采购周期。在这两种情况下，供应商都出局了。
这是偶然的超卖。
采取 2：客户经理故意将合同缩小四分之一或三分之一。较小的佣金支票，但更快的销售周期。客户经理跟踪客户使用情况。
在六个月内，患者 AE 注意到客户的座位数量增加了一倍。随后是一封轻松的电子邮件：“进展如何？”这导致了漫不经心的追加销售：“你已经过度使用了，我们喜欢这一点。我们可能应该增加你的合同。”
客户处于控制之中。其他利益相关者称赞冠军是一个很好的选择。她升职了。她将您介绍给一位朋友，他从您那里购买软件，然后再次充值。
在第一种情况下，销售团队记录了极好的初始预订。后来，较低的 NPS（净发起人得分）和削弱的 NDR（净美元保留率）损害了公司的财务状况。
在第二种情况下，公司享有更快的销售周期、更大的 NDR、更好的客户保留率以及推荐。
这些是专业演员的戏剧化场景。但是，正如Twilio 前首席财务官 Lee Kirkpatrick 在办公时间分享的那样，Twilio 采用这种策略来实现最高四分之一的 NDR，同时通过基于使用的定价模型实现强大的 ARR 可预测性。这意味着在家里尝试可能是安全的。
公式的一个关键部分：制定正确的客户经理薪酬结构来奖励这一战略。
故意缩小合同规模会以短期预订数量换取更好的单位经济效益、更健康的客户关系和更大的扩张。 AE 也更有效。谁不喜欢卖给满意的客户？