Spotify、Netflix 和聚合

当 Spotify 于 2018 年申请直接上市时，流行将流媒体音乐服务与流媒体视频服务 Netflix 进行比较；毕竟，两者都是快速增长的基于订阅的服务，可以为消费者提供按需媒体。鉴于 Netflix 的股票在过去五年中上涨了 1,113%，这种比较旨在看好 Spotify：

比较的问题在于，Spotify 显然是一种不同于 Netflix 的业务，这要归功于它与内容提供商的关系截然不同。而 Netflix 一直以批发方式获取内容——首先通过与内容所有者的许可协议，然后通过制作自己的内容——Spotify 以收益分成的方式许可内容。后一点是我对 Spotify 的盈利潜力持怀疑态度的原因。我当时在Spotify 的教训中写道，在题为Spotify 缺失的利润潜力的部分中：

然而，这正是问题所在：Spotify 的利润率完全受制于唱片公司，即使在费率变化之后，该公司不仅无利可图，其亏损还在增长，至少以绝对欧元计算：

此外，Spotify 的收入成本似乎不太可能在短期内大幅改善：这些唱片交易至少要到明年才能锁定，其中包括“最惠国”条款，这意味着 Spotify 必须获得环球影业音乐集团、索尼音乐娱乐、华纳音乐集团和 Merlin（许多独立唱片公司的代表）拥有 Spotify 上 85% 的音乐（按流媒体计算），它们都同意集体降低费率。更糟糕的是，美国版权版税委员会刚刚增加了支付给词曲作者的金额； Spotify 表示，这种变化并不重要，但它肯定也没有朝着正确的方向发展。

我在 后续跟进中将此（不利地）与 Netflix 进行了比较：

Netflix 拥有许可内容，而不是同意的版税协议。这意味着 Netflix 的成本是固定的，如果您是一家成长中的互联网公司，这正是您想要的成本结构。另一方面，Spotify 根据以收入为变量的公式向唱片公司支付费用，这意味着 Spotify 的边际成本随着其收入的增长而上升。

在接下来的三年半里，两家公司在市场上的表现都相当不错，对 Netflix 具有明显的优势；然而，在过去的六个月里，所有这些收益都化为乌有，Netflix 受到的打击比 Spotify 更大：

撇开任何绝对价值分析不谈，我认为相对趋势是合理的：我仍然坚持，就像我在 2018 年所做的那样，Spotify 和 Netflix 是根本不同的业务，因为它们与内容的关系；不过，现在，我认为 Spotify 的地位比 Netflix 更可取，并且具有更大的长期上行空间。此外，我不认为这是一个新的发展：我在 2018 年更喜欢 Netflix 而不是 Spotify 是错误的；更糟糕的是，我应该已经知道为什么了。

分类聚合器

在我关于聚合理论的原始文章中，我写道：

任何给定消费市场的价值链都分为三个部分：供应商、分销商和消费者/用户。在这些市场中获得超额利润的最佳方式是在三个部分中的一个中获得横向垄断，或者整合其中两个部分，以便您在提供垂直解决方案方面具有竞争优势。在前互联网时代，后者依赖于控制分配……

互联网的根本颠覆是颠覆了这种动态。首先，互联网使（数字商品的）分销变得免费，抵消了互联网前分销商利用与供应商整合的优势。其次，互联网使交易成本为零，使分销商能够与最终用户/消费者进行大规模整合。

这从根本上改变了竞争格局：分销商不再基于独家供应商关系进行竞争，消费者/用户是事后才考虑的。相反，供应商可以商品化，将消费者/用户作为首要任务。推而广之，这意味着决定成功的最重要因素是用户体验：最好的分销商/聚合商/做市商通过提供最好的体验而获胜，从而为他们赢得最多的消费者/用户，从而吸引最多的供应商，从而增强用户体验良性循环。

快进到 2017 年，在定义聚合器时，我试图为聚合器提供更具体的定义；具体来说，聚合器具有：

• 与用户的直接关系
• 服务用户的边际成本为零
• 需求驱动的多边网络，采购成本降低

这篇文章的其余部分致力于根据聚合器与供应商的关系构建聚合器分类：

• 1 级聚合器为供应付费，但由于其用户群而具有优越的购买力； Netflix就在这里。
• 2 级聚合器因增加供应而产生边际交易成本；像 Uber 和 Airbnb 这样的“现实世界”公司就在这里。
• 3 级聚合器的供应成本为零；谷歌和 Facebook 就在这里。

请注意这两篇文章之间的张力，特别是聚合理论中的这句话：“分销商不再基于独家供应商关系进行竞争”。如果我牢记这句话，那么我应该得出结论，Level 1 和 Level 2 根本不是聚合器：当然，这些类别的公司可以在需求方面扩大规模，但他们会在供应方面碰壁.确实，这尤其是 Uber 的一个问题：该公司一直无法摆脱竞争供应的需要，这是该公司从未赚到任何钱的另一种说法。

Netflix 也有类似的问题：该公司的内容投资未能提供我预期的客户获取的常青增长；尽管拥有比以往更多的原创内容，但 Netflix 在用户增长方面却遭遇了挫折，尤其是在它可以收取最高价格的发达国家。虽然其中一些挑战是可以预见的——我预测Netflix 将经历一段艰难的时期，所有曾经的内容提供商都尝试过流媒体^1——但 Netflix 似乎确实很难在其内容上获得更大的影响力成本高于迄今为止的水平，因为这是不仅获得而且保持其订户的唯一方法。

简而言之， Defining Aggregator在其定义中侧重于需求方，在其分类中侧重于供给方；我的原创
文章——回想起来，更好的文章——反其道而行之。真正控制需求的唯一方法——聚合器的标志——是拥有完全商品化和无限可扩展的供应；流媒体视频在前者上失败，而在后者上拼车失败。

Spotify 和商品化供应

考虑到这一点，回到我对 Spotify 持怀疑态度的原因，以及与唱片公司的收入分享协议。在 2017 年的The Great Unbundling中，我注意到音乐产业，令任何观察过 Napster 时代的人都感到惊讶的是，音乐产业最终状况良好：

虽然盗版将唱片公司推向苹果的怀抱，苹果将专辑拆分为歌曲，但流媒体已经通过捆绑经济奖励了旧目录和新音乐​​的整合：越来越多的用户愿意每月支付 10 美元来访问所有内容，显着增加每位客户的平均收入。结果是一个看起来与前互联网时代非常相似的行业：

请注意 Spotify 和 Apple Music 的力量是多么微弱；两者都没有足够的用户群来吸引基于纯经济的供应商（艺术家），部分原因是他们无法访问过往目录。与报纸不同，唱片公司建立了一种超越发行的整合方式。

很容易看出为什么这对 Spotify 来说是一件坏事。另一方面，你可以看到为什么许多关于 Spotify 上行的最乐观假设都依赖于公司以某种方式完全消除了唱片公司，尽管新音乐立即成为目录音乐这一事实意味着唱片公司在音乐价值链中的相对位置相当稳定。这就是为什么我一直对 Spotify 完全取代唱片公司的可能性持怀疑态度，而短暂的独家战争证实了这一观点： 艺术家和唱片公司最好让所有音乐随处可见。

我的论点——以及支撑这篇文章的关键见解——是这对 Spotify 也更好。回到商品化这一点：输入不需要是自由的就可以商品化。当然，流媒体音乐的边际成本——只不过是比特——是零。音乐标签的新音乐到后目录飞轮的功劳是他们能够为访问这些位收费。同时，任何人都可以以大致相同的价格获得这些比特：这就是为什么不仅 Spotify 和 Apple，而且 YouTube、亚马逊、Tidal、Deezer 等都以大致相同的价格拥有大致相同的目录。流媒体音乐不是免费的，但它是一种无限可用的非独家商品。

再看看我上面强调的其他公司的对比：潜在的拼车司机数量有限，这意味着优步必须与 Lyft 竞争，提供永无止境的司机激励措施，即使不是不可能，也很难盈利达到; Netflix 拥有一些内容——不是全部——它必须与竞争对手竞标才能获得更多内容。

明确地说，这确实更容易获得直接利润：正如我上面提到的，因为 Netflix 为内容支付固定成本，它可以赚取盈余，而无需向内容制作者支付任何额外费用，而 Spotify 只能靠 eek通过降低运营成本从用户那里获得利润。然而，聚合器的真正机会是建立一个独立于供应而以拥有需求为基础的商业模式。在这方面，Spotify 比 Netflix 处于更好的位置——尽管后者最终朝着这个方向迈出了一步。

Spotify的投资者日

本月早些时候，Spotify 有一个投资者日（我在上周的更新中对此进行了介绍）；副总裁兼音乐产品负责人查理·赫尔曼（Charlie Hellman）提出了一个教科书案例，说明 Spotify 为何是音乐的聚合器，以及与之相匹配的商业模式。 Hellman 首先强调了 Spotify 在新音乐发现中的作用：

重要的是要记住，首先 Spotify 是一家音乐公司。我们音乐团队的所有策略都达到了两个主要目标：为粉丝提供独特而卓越的音乐体验，以及为艺术家创造更开放和更有价值的生态系统。这两个目标确实相得益彰，当您查看我们在过去十年中定义和完善的播放列表生态系统时，就会清楚地看到这一点。无论你的心情、风格如何，无论什么场合，Spotify 都能满足你的需求，正如 Gustav 所说，Spotify 每月推动大约 220 亿次发现。最重要的是，所有新艺术家的发现中有 1/3 发生在个性化算法播放列表中。听众喜欢这种接触新音乐的方式，以及个性化的触感。发现是我们的生计，它推动了任何流媒体服务无法声称的参与度。

这是聚合器的第一大特征：在稀缺的世界中，分配是最有价值的；在一个富足的世界里，最重要的是发现。为此，Hellman 强调数字音乐的世界是一个日益丰富的世界，这在一定程度上要归功于 Spotify：

音乐产业正在迅速变化。进入壁垒从未如此减少，这使得越来越多有才华的艺术家得以被发现……但随着壁垒的减少，寻求成功的艺术家数量也随之增加。我们正处于创造力的爆炸式增长之中，每天有数万首歌曲被上传，而且在过去两年中，每天的上传速度翻了一番。在这个快速发展的环境中，艺术家需要一个不断发展的工具包，为将构成未来音乐产业的数百万人服务。通过提供速度和规模来反映他们的创造力和雄心。

Hellman 强调了 Spotify 提供的免费工具，包括分析、定制艺术和视频，以及为播放列表推销歌曲的能力。但是，从商业角度来看，更重要的是您可以为促销付费。

除了这些免费工具之外，我们还投资构建了性能最好、最有效的商业工具，用于在流媒体时代进行推广。因为每天都有很多东西被添加到 Spotify 中，所以艺术家现在比以往任何时候都更需要能够帮助他们脱颖而出的工具，而且出于以下几个原因，我们处于为艺术家提供有效宣传的独特地位。首先，与社交媒体营销等不同，我们的推广工具可以吸引那些已经积极决定打开 Spotify 并听音乐的人。这是上下文的。此外，我们根据听众的聆听活动和品味来定位听众的能力是首屈一指的。此外，我们拥有独特的能力，可以实际报告有多少人收听或保存了音乐。我们为艺术家提供最佳宣传机会的能力提供了巨大的机会。

这是一个正在获得回报的机会；首席财务官 Paul Vogel 解释了 Spotify 对播客的大量投资（稍后会详细介绍）如何掩盖了公司音乐业务财务业绩的重大改善：

我们的音乐业务一直是实力的真正来源，推动了强劲的收入增长和强劲的利润率扩张。这在我们的综合结果中可能不会立即显现出来，但毫无疑问，我们已经违背了我们在直接上市时推出的预期和框架。仅从我们音乐业务的表现来看，您会发现我们的音乐收入（包括高级订阅、广告支持的音乐、我们的艺术家工具市场套件和战略许可）以 24% 的复合年增长率增长，符合我们在外汇中性基础上的预期，重要的是，我们的音乐毛利率在同一时间段内有所增长，到 2021 年达到 28.3%。这比我们 2021 年的总综合利润率 26.8 高出约 150 个基点%……从另一个角度来看我们的进步，自 2018 年以来，即我们主要播客投资之前的最后一年，我们的音乐利润率平均每年增长约 75 个基点。在我们的最后一个投资者日，我们告诉您预计长期毛利率在 30-35% 范围内。这曾经是，现在仍然是我们音乐运营的目标。从这些数字可以看出，我们显然已经在路上了。

让我解释一下我们是如何扩大音乐毛利率的。 2018 年初，我们宣布发展我们的市场业务——查理之前描述的所有工具和服务。我们当时的论点是，通过为艺术家、创作者和唱片公司提供更高的价值，他们会看到物质利益，Spotify 也会如此，而这正是我们今天所看到的。我们长期以来一直认为，我们的成功不仅仅与重新谈判新的标题利率有关。这是关于我们与合作伙伴一起创新的能力，以发展对艺术家和 Spotify 都有利的业务，​​这就是我们对 Marketplace 所做的。 2018 年，我们的市场对毛利润的贡献仅为 2000 万美元。到 2021 年，它增长到 1.6 亿美元，在短短四年内增长了 8 倍。我们预计该数字将在 2022 年再增加 30% 或更多。我们看到 Marketplace 的巨大上行空间，并预计其财务贡献将在未来几年继续以健康的两位数速度增长。市场是我们资本配置方法的典型例子。构建和推出这些产品的前期成本很高，但我们看到了令人信服的数据，这些数据让我们有信心加倍下注并积极投资以实现我们的目标。建立势头可能需要时间，但我们的耐心和信念得到了回报，我们从投资中看到了物质利益。

请注意，这项业务——在其机制上，如果不是从财务数据上看——看起来更像是谷歌或 Facebook，而不是 Netflix：Spotify 不是通过从内容支出中赚取利润来赚钱；相反，它正在寻求提供比以往更多的内容，并确信它控制着展示用户想要的内容的最佳方式。然后这些手段可以卖给出价最高的人，所有的利润都流向 Spotify。 Spotify 称这种促销活动——它看起来很像付费播放的旧广播模式——但这实际上只是广告的另一种说法。此外，这不是 Spotify 唯一的广告业务：该公司长期以来一直在建立广告支持的音乐业务，现在正大力投资于播客（这一直是一种聚合策略）。

像聚合器一样行事

成为聚合器并不是赚钱的唯一途径。事实上，它是最困难的。制造差异化产品并为其收费要简单得多；这也是大多数产品和公司的唯一可能性。聚合器的独特之处在于，它们最好的服务方式与传统企业的最佳做法相反：

• 聚合商想要的不是差异化的内容，而是商品化的内容，甚至更多。
• 聚合商不想增加用户的利润，而是希望将其降低，理想情况下为零，或者至少与竞争对手的水平相同（如 Spotify）。
• 聚合商不是在市场上引入摩擦，而是为了更好地锁定用户，而是希望减少摩擦，相信他们的用户体验的引力会在所有条件相同的情况下吸引比竞争对手更多的用户，增加他们的吸引力而不是不仅是供应商，还有广告商（就 Spotify 的音乐业务而言，他们可能是同一实体）。

在很大程度上，Spotify 的行为就像一个聚合器：该公司在音乐业务中与独家竞争，保持其订阅价格尽可能低，并在播客的情况下确保其 Anchor 平台支持所有播客播放器。 ² Netflix 没有：该公司在自己的内容上投入巨资，稳步提高价格，现在正在开展一项活动，以确保其最佳客户为共享访问支付更多费用。

值得注意的是例外情况：在 Spotify 方面，最明显的是其播客独家内容。获取播客份额的潜在回报是显而易见的；成为聚合者意味着成为特定领域的最大参与者，而从各方面来看，Spotify 的战略正是实现了这一点。然而，这种方法存在风险：随着时间的推移，独家内容创作者可能会变得越来越昂贵，因为他们试图从他们创造的价值中分得一杯羹。此外，它们可能会引发竞争对手做出自己的独家交易的反应。用上面讨论的术语来说，独家内容是去商品化的内容，这对聚合器不利（值得注意的是，Spotify 最大的长期竞争对手不是苹果，而是 YouTube，它本身就是一个强大的聚合器；也许独家这不是最糟糕的主意）。

与此同时，Netflix 终于开始建立——或签约建立——广告业务。虽然这似乎仍然是对增长放缓的反应，而不是经过深思熟虑的战略，但重要的是从销售独家供应转向销售独家需求：后者更具可扩展性和防御性，尽管过渡将非常困难（并且可能如果 Netflix 不愿意自己投资，则不会完全得到回报）。

然而，我最感兴趣的一点是自私的：我最初拥有聚合理论的一个重要部分——供应的商品化——只是忘记了这种洞察力，并在此过程中做出了几个糟糕的决定。就 Netflix 和 Spotify 而言，我认为它们是不同的业务是正确的。我的错误是错误地标记了它作为聚合器的更多潜力。