如何设计（和重新设计）公司文化的实践

这是来自梅丽莎戴姆勒（Melissa Daimler）的ReCulturing：设计您的公司文化以与战略和目标相联系以实现持久成功的摘录（麦格劳希尔，2022 年 5 月） 。

戴姆勒目前是 Udemy 的首席学习官，她之前是 WeWork、Twitter 和 Adobe 的领导者，并经营着自己的精品咨询和辅导业务。

在这段摘录中，戴姆勒详细介绍了公司文化是如何通过一系列必须与公司一起发展的行动或实践来实现的；实践何时没有发展（WeWork）和何时发展（Twitter）的例子；然后深入探讨如何实践文化的最关键领域之一，沟通，共享框架，以有意设计公司的沟通方式。

“昨天起作用的是明天的镀金笼子。”——彼得布洛克

在思考文化实践时，我有时会提到一个关于“锅烤原则”的寓言——将锅烤的末端切掉的传统传给下一代。当一个孙女最后问她的祖母这个传统是怎么开始的时，她发现真正的原因是因为除非把末端切掉，否则炖肉不适合她祖母的小烤盘。

这就是传统和习俗得以传承的方式。我们观看，我们学习，我们做，不问问题。当一家公司年轻时，对如何做事做出隐含的假设，错误的行为可能会得到强化，即使烤盘更大，也会被切断。实践需要与公司一起审查和发展；如果没有，不同的行为会得到加强。

举个例子：当 WeWork 于 2010 年成立时，该公司制定了一项强制性做法，即在为期三天的年度夏令营期间将员工聚集在一起。随着公司的发展，这种做法仍然存在。许多员工每年都期待着这一活动，让他们有机会与同事交流并建立社区。其他人的感受更为复杂。 WeWork 的价值观之一是“团结一致”，联合创始人和核心领导团队认为这是一种体现。当公司有 10 名员工，甚至可能有 100 名员工时，情况可能确实如此，但到 2017 年，4000 名员工，“夏令营”变得复杂起来。员工们担心，在距伦敦一个半小时车程的地方与同事在帐篷里呆三个晚上是否合适。撇开安全和人力资源问题不谈，鉴于公司的规模和范围，这种做法很快就过时了。

WeWork 能否保留其通过夏令营寻求的联系的本质，但以不同的方式吸引更多员工？在审查其做法时，WeWork 可能会调查其他公司的做法，这些公司因规模太大而无法举办一场全球性活动。如果他们有，他们可能会受到启发，进行不包括帐篷、过夜甚至酒精的小型本地团队活动，将重点放在联系和社区上，而不是管理无所不在的不适和压力。

实践是员工和团队实施的非正式的、日常的、有时更注重功能的行动或仪式。大多数公司在一致的基础上执行的五个核心实践是沟通、会议、学习、识别和联系。

就像我们可以设计与文化一致并加强文化的有意流程一样，我们也可以在实践中做同样的事情。公司战略不断发展，我们的流程不断发展，领导者也在不断发展。我们的做法也必须发展。

为什么实践需要发展

正如 WeWork 示例所示，许多成长型公司所犯的错误之一是保持与拥有 20 名员工时相同的流程和做法，即使他们的公司已经发展到 500、1,000 甚至 3,000 名员工。幸运的是，可以保留该实践的本质——主要是建立团队友谊、社区和联系——同时也可以发展实践以确保它继续具有包容性和可扩展性。

网络安全公司 Cloudflare 的首席执行官马修·普林斯在接受《纽约时报》采访时表示，随着公司的发展，审查实践很重要，要关注那些可以排除其他人的做法。事实上，“过快”增长的危险之一是没有以与增长伴随的变化相关的方式发展实践。普林斯分享了一个例子，一位年轻工程师建议每周练习一次，每周五在当地酒吧喝酒，谈论一周并相互了解。普林斯否决了这个想法，因为它并不适合所有人和所有生活方式。这种对单身 MBA 毕业生来说可能是受欢迎的做法，能否转化为必须通勤回家的单亲父母或团队成员的日程安排和责任？

普林斯分享道：“我解释说，当你看到成功的组织时，它们的定义是它们从尽可能广泛的人群中拉动的能力。在某个时候，我们将要聘请一位 50 岁的单身妈妈或爸爸，她必须在周五下午从足球训练场接女儿。如果他们感觉不到自己是团队的一员，那么他们就不会来为我们工作。这将大大缩小我们可以雇用的人的范围。我们想让 Cloudflare 成为一个地方，无论你是谁，你都可以来这里工作，并且你的工作会受到评判。我们并没有试图重建大学。”

在 Twitter，当每个人都在同一个办公地点工作时，周五下午的欢乐时光很美好。他们被称为“下午茶时间”，开始时所有员工都可以坐在沙发和几把舒适的椅子上，喝杯啤酒或“茶”，然后谈论一周。发生了什么？我们学到了什么？什么不工作？下周会发生什么？

随着公司从旧金山总部扩展到其他全球地点，员工人数超过 1,500 人，Tea Time 不得不重新考虑以适应新的地区。周五下午在伦敦已经很晚了，而在东京已经是周末了。 Twitter 开始在晚上和早上交替使用不同的网站托管时间。每位主持人都将突出本地层面的业务更新，分享本地文化实践和团队更新，所有这些都以公司的价值观为中心。这样做有助于所有员工感觉他们正在为 Twitter 的目标、战略和文化做出贡献。

在我的书ReCulturing中， Patty McCord——Netflix 的前首席人才官和现在的人力资源顾问——和我讨论了坚持实践和工作方式的吸引力，即使它们以前并没有很好地工作。 “当心怀旧的烟雾，”她说。而不是问，“还记得以前的样子吗？”想想它现在有多棒。她提醒我，她在 Netflix 共同创造的臭名昭著的文化平台不是一夜之间创造出来的，甚至不是在一年内创造出来的。它创建了 10 多年。

对于远程工作，不断发展的实践变得更加重要。没有像实体工作场所那样多的社交线索。通常，一些最重要的工作过去常常在会议间隙在走廊里完成。公司现在不得不在有意识地发展加强文化的实践的帮助下，更快地适应远程工作。例如，那些每月一次的全公司会议可能会改为每周一次。那些每周持续一小时的团队会议现在每周两次，每次 30 分钟。拍拍背现在是对公司交流平台的评论。

沟通的实践

与会议一样，沟通机制通常不被视为需要设计和发展的有意实践。同步沟通（与直接下属、同事或您的经理一对一）、团队会议和全体会议，以及异步沟通（文本、电子邮件、Slack 消息，是的，甚至电话）都需要继续审查。但首先，一个故事。

几年前，我被困在纽约肯尼迪国际机场 4 号航站楼，试图返回旧金山（是的，另一个机场故事——我旅行了很多次）。我和我的其他乘客站在登机口的指定线路上，准备登机。登机时间来了又去。在没有更新的 20 分钟后，人们排着队与桌子后面的登机口代理交谈。但是特工没有和任何人说话——他正忙着打电话。他看起来很分散，沮丧，甚至愤怒。然后，他猛地穿上外套，一言不发地离开了办公桌。乘客们开始交谈，编造最糟糕的情况，看着我们的手机，试图弄清楚发生了什么以及我们的行动计划是什么。航班取消了吗？我们今晚要回家看望我们的家人吗？我们应该考虑预订酒店过夜吗？如果它再次开放，乘坐这趟航班是否安全？集体焦虑是显而易见的。

当我们相互比较我们想象的场景时（这些场景通常比现实更糟糕），一个名叫黛安的女人自信地、有意地、甚至是高兴地走到桌子后面。她放下包，甚至在脱掉外套之前，就打开扩音器，笑着告诉我们，她不知道发生了什么事，但她会尽快回复我们。接下来的 20 分钟。集体松了一口气。虽然我们仍然没有任何信息，但我们有坦率和承诺。我们都冷静下来，知道有人正在与我们交流。

Diane 每 20 分钟与我们交流一次。第一次更新：“好的，我刚刚收到船长的消息。他说我们有一个漏气的轮胎——是的，飞机也有漏气的轮胎——他们正在努力换一个新的。好消息是没有引擎问题，所以这不会像我们想象的那么长。”第二次更新：“好的，这里没有新的更新，但如果你想要的话，我确实为每个人准备了瓶装水。”第三次更新：“还没有更新，各位。我很快就要和船长谈了。”第四次更新：“好的，我们得到了轮胎！仍在研究需要多长时间才能开始。”第五次更新：“轮胎已经打开，我们应该准备好在我的下一次更新时登机。”最后更新：“好的！我们上车吧！”这花了大约两个小时。

当我与领导者就如何传达重要更新进行合作时，我经常会想到黛安。虽然领导者处理的不仅仅是飞机上的爆胎，但即使我们没有所有答案，也要过度沟通。我的一位导师曾经告诉我，如果我觉得我沟通得太多，那可能意味着我沟通得恰到好处。

我的一位客户邦妮（Bonnie）的感受与登机口柜台后面的第一个人的感受相同。她收到的反馈是，她的团队需要在全球大流行的最初几周听到她的更多消息，当时每个人都在原地避难。

Bonnie 是一家快速发展的初创公司的首席执行官。她是一位经验丰富的领导者。她已经与当前的领导团队合作制定了明确的战略，定义了他们的价值观、行为、流程和实践。因此，确保每个人的安全并准备好在家工作对她和她的团队来说只是另一个过程。她在第一次全公司虚拟会议上提供了有关业务的最新信息。考虑到情况，每个人似乎都应对得很好。

然而，在我们的一次辅导课程中，在大流行的第三个月，她所有的员工都在家工作，她分享说她已经好几个星期没有向团队发送任何东西了。她已经被太多关于世界上正在发生的事情的新闻、建议和相互矛盾的理论所淹没。她不想让她的员工承受更多同样的不确定性。还有什么要说的？嗯，很多。

当每个人都被太多的外部信息淹没时，他们渴望从她作为 CEO 那里得到更多的信息。他们不期望、不想要或不需要答案。他们只是想与他们的领导保持一致的联系。当我们提到她公司的价值观和行为时，其中一种行为与持续的联系有关。由于每个人都开始在家工作，她还没有通过 ReCultured 来确定不同的流程和实践来实施以体现这种行为。

Bonnie 开始与她的领导团队进行每天 10 分钟的虚拟站立练习。她要求每位领导对他们的团队做同样的事情。她每周五举行一次虚拟全体会议（从每月一次开始）。 Bonnie 参加各种群组 Slack 频道，并每周开放办公时间。她今天继续这些做法。

沟通不仅仅是信息

《华尔街日报》的一篇文章指出，“危机告诉我们，CEO（和领导者）并不像预期的那样正确。”领导者通常不进行交流，因为他们认为自己没有任何有价值的信息可以分享。然而，良好的沟通不仅仅是更新。这是关于连接。

随着越来越多的公司转向混合工作场所，当不是每个人都在同一个地方时，沟通变得更加重要和积极。我们需要交流，但我们仍然需要有意识地了解我们正在分享的交流类型以及我们如何分享它。

乔治城大学计算机科学教授 Cal Newport 撰写了关于深度工作和专注的重要性的文章。他在他的最新著作《没有电子邮件的世界》中写道，“现代知识工作者不断交流。他们的日子是由不断涌入的消息和来回的数字对话定义的——一种持续的、焦虑的喋喋不休的状态，没有人可以断开连接，因此没有人有足够的认知带宽来执行实质性的工作。”

纽波特包括惊人的统计数据：普通上班族每天收到和接收 126 封电子邮件，而普通上班族每天只有 75 分钟不间断工作。通过异步通信实践工作并回答建议问题的团队将允许他们的成员更多地专注于深度工作——甚至可能每天有超过 75 分钟的不间断工作。因此，团队将感觉更有效率，并体验到彼此之间和组织之间更有意义的联系。

当组织内部或外部发生重大转变时，这就是 ReCulture 的标志。 Slack、Microsoft Teams、电子邮件、文本、Google Docs、聊天、电话和视频通话都是可用的通信选项。与您的团队清楚地了解如何使用这些工具以及对它们的期望。例如，Slack 和文本比电子邮件更紧急。您甚至需要发送该电子邮件吗？当你们俩已经开会时，它可以进入您在另一个时间与某人一起查看的 Google 文档吗？ 2005 年，加州大学的研究人员研究了上下文切换及其对生产力的影响。他们发现，人们在被打断后可能需要超过 20 分钟才能回到任务中。

我曾经给我的团队发送哈佛商业评论文章。有时我会给他们发一些我觉得很有趣的研究报告。其中一些将超过 50 页。我会略读它们并提出很多我们可以与我们的团队一起做的好想法，我想将它们传递给团队。

几个月后，我的一位团队成员一对一地分享了她无法跟上我通过电子邮件发送的所有文章。她说团队的其他成员也对我期望他们审查的内容感到不知所措。不知所措？审查？在我看来，这些文章仅供参考。如果他们想阅读它们并且它们对激发想法很有用，那就太好了。但如果没有，也没什么大不了的。我的交流不是很清楚。因此，作为一个团队，我们通过在主题行中明确我们需要和想要什么，在我们想要的时间范围内创建新的沟通实践。我们想出了：仅供参考（对于不需要回应但阅读的事情），NAN（对于不需要回应或阅读的事情，“无需采取行动”），紧急：如果需要，在 24 内小时（也可以用文字跟进）；和 AN（“需要采取行动”表示需要在接下来的 48 小时内做出回应的事情）。这有助于我们所有人优先考虑我们的沟通和下一步行动。如果我们与团队的其他成员分享，我们甚至想出了一个做法，突出显示一篇文章的前三项要点。

如何设计（和重新设计）公司文化实践的帖子首先出现在Future上。

原文： https://future.a16z.com/practices-company-culture-design/