当我还是个小男孩的时候，一个表弟送给我一份 Steely Dan 的热门歌曲。在那个 CD 和 56k 波特率调制解调器的时代，我没有多少新音乐可以播放，整个夏天，我听了足够多的 CD，尽管没有故意在至少25年。尤其是一首歌， Black Cow ，有一句歌词偶尔会浮现在脑海，“你应该知道/所有职业选手是如何玩游戏的/你改了名字。”
这句歌词与我有时会告诉经理们担任经理中经理的一个笑话类似：“你知道为什么副总裁永远不会错过他们的目标吗？他们移动了终点线！”这个笑话一点都不好笑，但我之所以这么说，是因为它抓住了许多新经理难以理解的重要内容：对高管的评估是基于他们感知到的结果，而不是他们的实际结果。
举一个具体的例子，我在一家公司工作，该公司的工程团队正在努力计划工作。工程主管要求我们转向 Scrum。为了做好准备，他们告诉经理在工程 wiki 页面上记录 scrum。 wiki 更新后，工程负责人宣布我们已成功迁移到 scrums。没有一个团队真正开始使用 Scrum。规划没有改变，更不用说改进了，但工程主管为实现他们的目标感到自豪。之后，再没有提到整个向 scrum 的迁移。如果你在这个行业工作的时间不长，这听起来像是一个谎言，但它确实发生了，而且并不是特别不寻常。
经营良好的公司不会容忍与现实相差太远的看法，因此他们的高管通常对他们的实际结果负责。经营不善的公司往往会惩罚过于熟悉现实的高管，从而在共同的错觉中运营。如果你在一家大公司工作过，你会熟悉许多编辑现实的技巧：频繁的重组使得责任难以归类，新的领导者因未能解决预先存在的问题而被迅速解雇，字面上的变化到季度目标目标，将一般发布重新定义为定向发布，将定向发布转化为 alpha 测试，等等。
我的笑话的后续教训是，很难迫使一家经营不善的公司变得更好。对您的团队进行本地改进很容易。让您的本地改进有机地传播有点困难，但可行。更进一步是非常棘手的：小公司有时会因为缺乏解决当前问题的经验而做一些奇怪的事情，但大公司由于他们做出的深思熟虑的选择而表现得很奇怪。您确实需要担任执行职务或拥有参与的执行发起人。
如果您确实找到了一位敬业的执行发起人（如果您不确定他们是否敬业，请他们做一些事情——实际上是任何事情——来提供帮助，看看他们是否做到了），那么您就可以朝着经营良好的方向迈进通过按照业务审查会议进行一些活动，并确保高管出现以推动内容。人们是否陷入了将失误归咎于人数不足的陷阱？他们的目标与真正重要的事情相符吗？演讲者是否清楚地了解领导层如何评估他们的工作？
它不会在一夜之间改变事情，但它会逐渐变得更难移动终点线，现实会慢慢地重新确定公司的运作方式。