感知问题中的背景层次将开启作为一名员工+工程师的职业发展的另一个阶段，但之后至少需要培养一项基本技能：驾驭歧义。根据我的经验，解决非常模糊的问题是工程师最稀有的技能，而且做得好更是凤毛麟角。尽管我确实相信所有长期成功的高管都至少找到了解决此类问题的工具包，但许多高管也无法做好的情况非常罕见。
在进一步讨论之前，让我们先通过一些例子来了解一下我所提到的带有“深度模糊”标签的问题类型的一些示例：
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在 Stripe，我们知道数据本地化法律几乎肯定会出台，但我们不知道该法规何时或以何种形式出台。一种情况是许多国家/地区将要求国内交易（例如，买家和卖家居住在的交易）相同管辖区）存储在国内数据中心，印度确实需要这样做。另一种情况是，所有交易都必须在有买家或卖家在场的司法管辖区存储副本。这样的情况有很多，而且随着不同地区不同政党获胜和失败的选举，这种情况似乎很可能发生变化。 当向新同事解释这个问题时，我的开始解释是：“我们唯一能知道的是，要求会随着时间的推移而改变。”互联网的生命周期为六个月。”
如果需求不明确，那么我们解决问题的工具也不明确。许多解决方案涉及降低受影响区域面向用户的功能的可靠性或可用性。评估这些解决方案需要产品、工程和销售的协调。其他解决方案减少了用户影响，但降低了我们的运营利润，这需要产品、工程和财务的协调。与其他工作相比，即使实施这项工作也会产生巨大的机会成本，而且也很难达成一致。
这是一个非常模糊的问题。
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在 Calm，我们最终收购了 Ripple Health Group以进入医疗保健领域，但在此之前我们自己也做了一系列努力来进入该领域。我们的产品、工程或法律团队都没有医疗保健背景，我们遇到了一个意想不到的歧义来源： HIPAA 。
很快我们就发现，如果不就 HIPAA 的解释达成一致，我们就无法在许多产品和工程决策上取得进展。一些解释意味着巨大的工程成本，而另一些解释则意味着几乎没有工程成本，但存在一些潜在的法律风险。团队很高兴强调问题，但没有人确信如何解决整套问题。
这也是一个非常模糊的问题。
这些例子强调了为什么感知上下文层是有效解决深度模糊问题的先决条件：它们几乎总是跨越跨职能边界发生，并且永远不会发生在您的组织已经积累了解决特定问题的经验的接缝中。它们是非典型的例外，涉及很多人，而且决策会产生有意义的后果。
确实，对于一家公司来说非常模糊的问题对于另一家公司来说不一定那么模糊。例如，亚马逊已经以全面的方式解决了数据局部性，所以目前这对他们来说肯定不是一个非常模糊的问题，但我怀疑直到他们弄清楚为止。对于任何特定公司来说，属于这一类别的内容也会随着时间的推移而发生变化：数据局部性对于 Stripe 来说也不再是非常模糊的了。
导航流程
声称有一个通用的流程来解决模棱两可的问题是不诚实的——它们模棱两可是有原因的！——但我发现有一种通用方法对我遇到的大多数问题都有效：制定计划情况、制定讨论选项并推动决策。
首先，绘制出游戏的状态：
- 与相关团队交谈，了解当前的问题是什么，以及解决方案的粗略草图。特别关注那些混淆或分歧的点，它们的存在是这个问题非常模糊的根源，例如，数据局部性当然很重要，但在我们有更明确的需求之前推迟解决它不是更好吗？
- 调试跨职能意识和伙伴关系方面的差距，这些差距导致这一问题难以解决。您并不是想指责谁，只是想诊断您需要深入研究以解决感知权衡的领域，例如，作为产品，我们不能负责解释 HIPAA，我们需要法务部门准确地告诉我们如何解释实施这个
- 确定谁是主要利益相关者，以及这项工作的潜在执行发起人，例如总法律顾问、首席技术官和首席产品官
接下来，制定解决现状的潜在选项：
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对潜在的方法进行聚类，并为聚类和每种方法的一般属性制定清晰的词汇表。对于数据局部性情况，集群可能类似于：(1) 高可用且最终一致，(2) 强一致且单区域，以及 (3) 与备份区域强一致
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制定各种方法中要进行的核心权衡。非常具体是有帮助的，因为在不理解其含义的利益相关者之间达成一致通常会给你带来适得其反的效果。
例如，如果我们允许交易在任何区域进行处理，然后将其转发到其所在区域进行存储，那么这意味着所在区域的余额有时会过时。这是因为交易可能在另一个区域完成但尚未转发到本地，导致所有计算的总和过时。您愿意暂时公开陈旧余额吗？如果您对此不满意，则必须接受在本地区域不可用时无法完成交易的情况。对于我们的用户来说，正确的权衡是什么？
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与其他公司解决类似问题的人交谈。对于您来说，您想要在每个区域运行一个完全隔离的产品实例是一回事，但如果说亚马逊曾经这样做，则完全是另一回事。当您收集更多此类数据时，您可以对类似公司处理此问题的方式进行基准测试。 （确实，公司过于依赖社会证据来做出决策，但对于领导层来说，没有什么比知道另一家成功的公司是如何解决这个问题更令人欣慰的了。）
最后，做出决定：
- 确定谁有权执行该决定。正确答案几乎总是一名或多名高管。错误的答案是最关心解决问题的人（此时很可能是你）
- 记录决策过程并确保利益相关者了解该过程。无论流程多么合理，一些利益相关者都可能会反对该流程，您应该花时间与那些怀疑者建立对流程的支持。最终，你将依靠当局来让人们参与这个过程，但只有当你已经让人们基本上达成一致时，他们才会这样做
- 遵循该过程直至结束。必要时放慢速度，让人们参与进来，但要立即升级对那些不同意这一过程的人
- 调整标准以重新做出此决定。模棱两可的问题的解决方案消亡的一种方式是，在做出决定后立即重新开始辩论以进行诉讼，你应该努力防止这种情况发生。一般来说，合理的建议是“重要的、新的信息或六个月后”
这个公式通常是有效的，但有时你会努力遵循它，但仍然发现自己无法取得进步。让我们深入探讨两个最常见的挑战：太早尝试解决问题，以及没有执行发起人。
时机成熟了吗？
我通过惨痛的经历学到的一点是，解决任何给定的模棱两可的问题都有时间和地点。现在时机未到的最有力指标是，如果您与相关利益相关者推动做出决定，但发现该决定根本不会被保留。那一刻很容易感觉自己失败了，但这通常不是针对个人的。相反，这可能意味着公司更重视各种潜在解决方案的可选性，而不是这些解决方案所暗示的具体后果。
回到 Stripe 的数据本地化挑战，我发现即使在利益相关者接受之后，也很难取得进展，只有当违规行为受到法律处罚的风险变得清晰时，该组织才能真正做到这一点。接受必要的后果来解决当前的问题。在法律后果变得清晰之前，非常明显的机会成本、产品权衡和利润影响是不值得容忍的。一旦更好地理解了法律后果，哪些权衡是可以容忍的就变得显而易见了。
如果您正在调试您的方法是否有缺陷，或者只是解决给定问题的时机不对，请问自己以下一些问题：
- 尽管您尝试发现所有相关信息，但在整个过程中是否不断引入新信息？如果是这样，您可能太早尝试解决问题了
- 是否有明确的阵营主张采取不同的方法？如果是这样，那可能不是时间问题。相反，听起来似乎有更多的利益相关者管理要做，首先是与执行发起人保持一致
- 您试图就某项决定达成一致的会议是否会不断要求提供更多信息？这可能表明也可能不表明提前。许多领导者通过要求更多信息来逃避艰难的决策，因此这可能是时间问题或领导力问题。不要以为要求提供更多信息就意味着现在还为时过早
如果您仍然不清楚，请向上级领导层寻求指导。这将清楚地表明他们是否重视你此时解决这个问题。如果他们不这样做，那就放慢速度，等待情况发展，然后再回来解决问题。
您有执行发起人吗？
也许您正在阅读我关于向领导链升级的建议，并自言自语：“是的，我希望有人可以将此事升级给我！”明确地说：这是一个坏兆头！如果你找不到一位致力于解决模糊问题的高管，那么你就不太可能解决它。是的，对于非常小的公司或者当您自己是拥有大量组织资源的准高管时，存在一些例外，但这些都是例外。
我的一般建议是，只有当高管告诉您时，您才应该承担非常模糊的问题，并确保高管致力于成为您的发起人。如果没有，时机可能不错，但你仍然极有可能失败。将问题标记给您的管理链，然后让他们决定何时愿意提供必要的支持以取得进展。
不要被卡住
对于解决非常模糊的问题，我最大的建议非常简单：当你陷入困境时，不要反应过度。如果你不能取得进展，那就升级。如果升级不能澄清前进的道路，那么就放慢速度，直到情况发生变化。无法解决模棱两可的问题通常是唯一合理的结果。唯一真正的失败是，如果感觉陷入困境，导致你过于努力，以至于疏远了那些与你一起解决问题的人。