我花了一些时间清理了“要写的主题”的写作积压，并将它们拉到这篇文章中。让我知道是否有任何主题听起来特别有帮助，或者我是否有任何我忘记在这里提及的特别好的故事。
讲述我职业生涯或生活中有趣时光的故事，尽管不可避免地最好的故事很难在公共场合谈论，就像这些以前的故事：
- “从 10 项到 2,000 项服务：优步配置。”在树干和树枝上轻轻触摸
- “启动 Uber 的 SRE 组织。”
- “increment.com 是如何成立的。”
- “Uber 的 18 小时 PostgreSQL 中断。”无疑是我参与过的最混乱的停电
- “写作停止了。”为什么我从 2012 年 12 月到 2016 年 5 月写了 5 篇博文？与 2012 年 8 月至 2012 年 12 月的 12 个和 2016 年 5 月至 2016 年 12 月的 14 个相比
我的写作积压中的主题：
- “这取决于：有效的方法是针对特定事实的。”很多领导者，如果你和他们聊天，就会含蓄地不相信他们的决策质量很重要。我的经验是，你的决策质量很重要，如果你付出努力并使用简单的工具，很容易做出相当好的决策
- “运营的作家。”我认为最有趣的作家是操作员，例如从工作的角度写他们所做的实际工作的人。没有操作的限制，很容易在方法上变得过于纯粹或假设
- “抓住你的帽子。” 2022 年对于在科技行业工作来说已经是疯狂的一年。它可能会变得更加混乱，虽然，tbh，它可能会在没有太多长期后果的情况下恢复。在这些情况下你是如何运作的？
- “100 个快速简单的决定和 5 个艰难的决定：四分之一的执行工作”
- “招聘人员调整/优先级应该发生在员工人数计划发生的任何地方。”太多的组织试图在组织中的不同节点设置招聘人员优先级，而不是他们支持的组织设置招聘优先级。这不太好。与我写的关于员工人数计划的文章有关
- “避免组织沉洞。”基本上，当您陷入“难以处理”的陷阱时，还有哪些其他策略
- “避开那些执着于单一想法的人。”与此相关的是，“避免新奇驱动的开发”
- “直观的架构无法扩展。”直观的架构方法适用于小型公司和小型、孤立的团队，但不适用于具有跨团队依赖关系的大型组织。如果你想成为扩展组织或大公司的高级技术领导者，你必须做结构化架构而不是直观架构
- “确定工程补偿范围。”这里有很多，尤其是在 2022 年
- “伟大的工程领导者容忍不确定性，尽管存在偏差。”
- “在正确的过程之前，正确的人。”好的过程并不总能产生好的决定。优秀的组织将良好的决策优先于流程
- “以更少的错误学习。”这个想法让我想起了我母亲告诉我的一个关于在教学医院开始护理的故事：人们只是假设新医生会在他们弄清楚这一切的时候杀死几个人。哎呀！管理通常不那么致命，但仍有很大的伤害空间，即使在今天，我发现我学到的很多东西都来自于理解我的错误。作为管理者，我们如何在学习的同时尽量减少对周围人的负面影响？
- “五年比六个月更好。”缓慢但持久地进入新工作、职业等
- “海市蜃楼指标和人数规划。”很多员工人数计划都基于编造的、无用的指标，例如工程速度。可能大部分都无关紧要，只是代表领导层信任你的程度
- “将流程与组织复杂性相匹配。”流程推出失败的最大原因是试图引入在您的旧公司、组织更复杂的公司中有效的东西
- “你如何衡量你对行业的影响？”我其实不知道！但是在这里有一个答案会很有趣
- “超增长剧本与破产剧本：您是否有高效的用户获取工具来推动支出？”
- “你应该如何在收购中进行工程尽职调查？”
- “你们的组织怎么可能对海狮不友好？”
- “做出一些错误的决定是可以的。”跨轮而不是轮内的工作决策。从糟糕的决定中学习和整体学习通常比试图扭转有些糟糕的飞行决定更重要，破坏性更小
- “等待的地方。” Seuss 博士的书，是的，但对于缺乏流动性资产的初创公司员工来说，这也是一种常见的体验
- “什么是经理原型？”我实际上有一份我从未发布过的工程经理原型的草稿，因为我认为它不是特别有用
- “为什么每家公司都讨厌他们的知识库？”
- “做一个零钱的人。”也就是吸收组织变化中的摩擦
- “’如果它不如我能做到的那么好，那就糟糕了’各种各样的把关。”
- “员工加工程师与主管加经理的真实比例是多少？”
- “您是一家专门为首次进入员工职位提供便利的公司吗？怎么做，为什么？”加上对故意和意外标题膨胀的探索
- “什么是职业定义角色？”我认为这是一个有趣的话题，基本上，为什么有些角色专门为拥有这些角色的人创造职业？
- “休假：他们工作吗？”
- “飞楔。”为什么有些人会以相当大的群体加入公司？这种动态如何影响接收公司？这是好事还是坏事？
- “使用助推器来推动迁移。”