现在我正在读迈克尔·S·马龙的《大比分》 ，我喜欢这本书的一件事是它坚信关键人物推动和创造产业。这是一种具有感染力的信念，也是撰写有关硅谷起源的简洁、连贯的叙事故事所必需的。这是我在职业生涯中以及在撰写即将出版的关于工程主管运营的书籍时思考过的事情——优秀的主管到底有多重要？
我的自尊心太脆弱了，无法承受“高管不重要！”之类的宣言。此外，这并不能反映我的生活经历：我认为高管素质非常重要。也就是说，我确实认为，看似平庸的高管在某些方面表现得比他们能力的总和要好，而看似才华横溢的高管却在某些方面表现不佳。其中之一是它们创造可预测环境的程度。
Uber 给出了可预测性的清晰例子和反例：
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在 Uber，我们的首席技术官强烈倾向于让团队自己解决分歧。例外的是存在问题（“我们的数据库将在六个月内耗尽空间”）或首席执行官法令（“我们将在未来六个月内在中国建立一个数据中心”），首席技术官值得信赖的顾问之一将选择一个顶级的-向下计划。
许多人不同意大多数自下而上的方法（“这只是政治”）或值得信赖的顾问（“他为什么要听那些人的意见？”）。许多人不同意具体决定。然而，决策的制定方式是可以预测的，这使得团队可以轻松地进行计划。团队知道如何取得进展，即使他们经常存在分歧。
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后来，Uber 在 CTO 之下聘请了一名工程主管，他在没有太多投入的情况下开始迅速改变一些技术决策。他积极避免寻求意见，因为他确信现有团队的背景由于相对缺乏经验而无关紧要。决策变得不可预测，无论是预期谁做出哪种决策，还是将达成哪些决策。
许多人认为正在做出的具体决定比以前的选择更好，但决策变得极其不可预测。团队陷入困境，不确定如何取得进展，即使是那些同意绝大多数决策的团队。
尽管我从未直接考虑过可预测性，但作为一名高管，我的入职方法大部分都是围绕提高可预测性，同时我对业务、团队和技术有了足够的了解，以便做出更多针对具体情况的决策。在最初的几个月里，很难决定是否关闭某个业务部门，但是您绝对可以通过以政策而不是例外为主导并明确记录组织已经遵循的工程策略来提高可预测性。
也就是说，这个故事的寓意是可预测性是有价值的，而不是它是万能药。一位平庸但可预测的高管可能会胜过一位杰出但不可预测的高管，但从长远来看，两者都不太可能取得成功。