当一个组织第一次开始产生影响时，它发现它没有客户，没有客户，没有选民。所以它出现，提出报价并倾听。
早期的日子是令人兴奋的。客户被看到、听到并得到服务。当问题得到解决时，就会产生变化并产生价值。
在早期，最受尊敬的员工是那些能够弄清楚某人的需求，然后确定满足该需求的方法的人。
一旦组织获得关注，短期利润最大化者就有可能加入该团队。他们努力将客户视为可更换的法兰，几乎相同的收入机会来处理。那么员工呢？它们是费用，而不是团队的一部分。
孩子们玩一种叫做 Jenga 的游戏。在这款游戏中，相同的木棍被内置在一座塔中，你可以通过移除木棍而不让塔倒塌来赢得游戏。
对于一个稳定的企业来说，增加利润的最快方法似乎就是去掉一些棍子。以更少的费用加工更多的法兰。降低开销，测量简单的东西，做得更快。
一个简单的服务业务示例可以证明这一点：
Labcorp 有一个很有价值的想法：大规模的血液检测，价格合理，对医生和患者来说都很方便。全国连锁意味着医生不必担心说明是否被理解。医疗园区内的办公室意味着患者不必去医院处理几乎不需要医院的事情。大量患者意味着该组织将拥有资源来构建更好的日历和报告软件。
然后什么？
取出一些 Jenga 碎片。当您只需一项技术就可以为整个设施配备人员时，为什么还要麻烦接待员呢？如果人们必须等待一两个小时，也没什么大不了的。不要太担心人员流动问题——只要给人们太多的事情去做，如果他们辞职了，就雇用其他人。客户服务？好吧，你可以张贴表格并提供调查，但没有必要实际阅读它们……
Jenga 的情况具有传染性。一旦竞争对手开始这样做，短期股东就会向你施加压力，要求你也这样做。推动增长的利润成为重点，这是一场没有赢家的逐底竞争。
但是，通常当太多的 Jenga 部件被移除时，或者当技术发生变化时，塔会变得过于摇晃，而其他人会建造一个竞争对手，重新开始这个过程。
大公司营销人员面临的最大挑战是行业短期思维的幽灵。跟着精打细算可能是你可能犯的最糟糕的营销错误。 Bean 不是组织的重点，它们是副作用。
我们花了太多时间处理摇摇欲坠的塔楼。人与人之间的联系、组织的发展、服务、清晰度和创造性工作的韧性太重要了，不能受到少数坚持衡量错误事物的骗子的威胁。