- 我的评分：3/5
- 大多数建议都是常识性的，或者在其他地方有更好的介绍。不过，马特对此直言不讳。他公开表示，他的“系统”是基于他阅读的几本标准书籍，如安迪·格罗夫 (Andy Grove) 的《高产出管理》(High Output Management) 或大卫·艾伦 (David Allen) 的《把事情做好》(Getting Things Done)。所以如果你读过那些书，你不会在这里找到太多新的东西。此外，考虑到马特曾与许多令人难以置信的公司合作，因此几乎没有第一手故事可以支持他所说的话。
主要要点
- 使您的团队尽可能小（<6 人），直到您的产品与市场相匹配（通常年收入为 100 万美元）。较小的团队在混乱中茁壮成长，并准备好迎接新的挑战。
- 联合创始人的目的主要是帮助实现产品与市场的契合；他们可能无法提供超出该点的价值。
- 通过快速处理任务、对其进行分类并相应地采取行动，采用“把事情做好”的方法。
- 批处理任务可以带来更多的实际生产力，而不是不断地对问题做出反应。
- 专注于积极的一面并享受乐趣可以促进更好的表现和心理健康。
- 网络应该包括具体的欣赏和跟进，以建立牢固的联系。每周花一小时进行跟进和外展。
- 将销售视为在 B2B 软件业务中赢得信任和克服技术障碍的重要组成部分。
- 建立并维护无可挑剔的协议，以防止生产力低下和士气低落。许多初创公司因草率的协议而受苦。违反协议必须承担后果。
- 良好的公司文化涉及目标跟踪、接收/提供反馈和创造乐趣。
- 通过制定关于薪酬、加薪和晋升的明确书面政策来防止工作场所的政治活动。
- 在公司 wiki 中记录所有流程和任务，以确保一致性和共享知识。
- 雇用新经理时，在允许进行更改之前，将现有流程维持一段时间。
- 每项任务指定一个人负责，避免公地悲剧。
关于联合创始人
“你的合作伙伴的目的不是永远增值。随着您公司的发展，您可能会发现您将雇用技能高得多的人。没关系。您的联合创始人的目的是帮助您在实现产品市场契合的过程中取得成功。一旦你到达那里并开始闪电式扩张过程，如果他们继续在那个点之后增加价值，你会很高兴。”
关于招聘
“Y Combinator 有另一个坚定的信念：在产品与市场真正契合之前，创始团队的规模永远不应超过六人。产品市场契合度 (PMF) 是创造出一种产品的里程碑，客户发现这种产品具有如此大的价值，因为他们愿意购买它（在他们的测试阶段之后）并推荐它。显示是否已实现 PMF 的指标包括收入、续约率和净推荐值。”
“相比之下，六人或更少的人，环境感觉就像一个团队在战斗。混乱是预料之中的。因此，当实际遇到混乱时，团队会很高兴地应对。加入小团队的人渴望新事物的挑战。他们希望事情变得艰难。”
“在职业发展中寻找乐趣，聘用关键人物，并建立结构让人们热爱自己的工作——这些都是你必须学会陶醉和热爱的事情。这需要时间，但如果您全心投入，一切都可以实现。如果你不感兴趣，可以考虑聘请另一位 CEO。”
关于完成任务
“把事情做好：无压力生产力的艺术，大卫·艾伦 (David Allen)。虽然这本书很厚，但绝对值得一读。艾伦系统的本质是：每天处理收件箱中的每一个项目（广义上定义为所有收件箱 [电子邮件、Slack、文本] 和所有待办事项）。如果完成该操作所需的时间少于两分钟，请立即执行。如果没有，则写下所需的操作是什么，并将其放在以下列表之一中： • 下一步操作：这些是您的优先级列表中的下一个任务，分为上下文区域。 ○ 计算机（您需要访问计算机的行为） ○ 电话（当您无法访问计算机时可以完成的电话，例如，在乘车时） ○ 在外面（只能完成的行为在外面，例如差事） ○ 家（只能在家里完成的动作） 任务应该写成单一的动作（而不是广泛的目标）。关键是一旦写下下一步行动，就不必再考虑需要做什么。下一个动作应该写得非常清楚，以至于你需要做的就是在下次阅读时遵循它的指示。”
关于批处理任务
“效率低下的领导者会浪费大量时间实时接触或回应一次性问题。一种更有效的方法是将您的问题分批处理并一次性讨论所有问题。这不适用于紧急问题。这些需要立即解决。但通过定期解决许多问题，紧迫的问题很快就会消失。为此，请创建并使用议程列表。这是您的例会列表。当您想到要与您经常会面的人讨论的事情时，请将其写在您的议程列表中。然后，当你与那个人见面时，检查你的议程清单并回顾那里积累的一切。”
关于乐趣的重要性
“事实证明，当我们玩得开心、自我感觉良好时，我们会表现得最好。如果您想证明这一点，请参加任何您知道孩子名字的儿童体育赛事。开始为失败的球队积极欢呼，对特定的孩子进行具体的赞美：“伟大的传球，吉米。” “很好，乔治。”当一个孩子射门但没打中时：“好主意，乔伊，这是正确的做法。”在五到十分钟内，游戏的潮流将开始转向你给予特定赞美的球队。”
“那么我们如何利用这些知识让自己产生良好的感觉呢？我们提出正确的问题：“这种情况有什么好处？” “这队员有什么好？” “我的公司有什么好处？” “我的生活有什么好处？”或者我们只需填写总体声明“我很感激__ __”。尽可能具体：人名、他们所做的动作等等。我建议将此作为日常练习。我每天早上第一件事就是做这件事。”
关于网络
First Round Capital 的 Chris Fralic 在 First Round 评论的一篇题为“如何与人建立良好关系”的文章中说，他每周都会预留一个小时用于跟进和外展，其中大部分包括赞赏。我建议你也这样做。”
“就像感谢一样，给予感谢应该尽可能具体，就像在这个例子中一样：“约翰，我感谢你写下我们的销售流程并将其添加到维基百科。谢谢。”而在受到赞赏时，正确的回答只有一个：“谢谢”。不要假装谦逊，用诸如“这没什么，任何人都可以做到”之类的话来淡化该行为。不，这个人是想让你感到被欣赏。除了“谢谢”之外的任何其他内容都会剥夺他们的目标。”
关于在你的天才区经营
“什么是天才地带？好吧，有四个区域： 无能区域 有能力区域 卓越区域 天才区域 无能区域中的任务是其他人可能比你做得更好的事情（例如，修理你的汽车），因此你应该外包如果他们不会给你快乐。能力范围内的任务是你做得很好的事情，但其他人和你一样好（例如，打扫你的浴室），因此如果他们不能给你带来快乐，你应该外包。”
“卓越区中的任务是您擅长（即比其他人更好）但不喜欢做的事情。这是危险地带。许多人会希望你继续做这些事情（因为他们从你做这些事情中获得了巨大的价值），但这是你也应该远离的领域。这是最难的！最后，天才地带的任务是你在这个世界上独一无二擅长的事情，也是你喜欢做的事情（以至于当你做这些事情时，时间和空间似乎都消失了）。这是您可以为世界和您自己增加最大价值的地方。这是你应该花大部分时间（如果不是全部的话）的地方。”
关于销售的重要性
“在 B2B 软件领域，销售和客户成功将是您业务的核心方面。就个人而言，我从来都不是天生的推销员。事实上，过去我大多将销售视为效率低下的标志。对于具有工程思维模式的人来说，口头交流是有损的并且具有很高的延迟。再加上一般销售代表需要的佣金和通常伴随该角色的兄弟文化，人们开始希望它可以自动化。这正是我最初尝试的。我将销售团队保持在绝对最低限度，并尽可能自动化以尝试进行自助服务。但我发现，在每年约 200 万美元的经常性收入下，我们的增长率趋于平稳。那么出了什么问题呢？事实证明，我严重低估了两件事：销售对于赢得信任至关重要，而客户成功对于克服技术障碍至关重要。”
“由于企业对价格更不敏感，因此将产品价格提高到每年 20,000 美元是有道理的。但是现在你有一个信任问题。输入称职的销售代表。他们会在销售过程中铺平道路。他们会找到关键决策者，确保听取该人的意见，并建立信任。他们会对你的产品的功能做出承诺，如果事情不顺利，你的客户总会有人大喊大叫。”
“如果你的公司像 99% 的 SaaS 业务，你会发现自助服务不起作用。如果我们依赖它，我们的收入就会持平并且永远无法恢复。一旦我们增加了一个销售团队，我们的收入就猛增。销售可能不是世界上最有效的事情，但它确实有效。只要是人类进行购买，它就会继续发挥作用。”
“不要只尊重销售，要拥抱它。 ”
睡觉时
“当你在夜间醒来时，不要反抗它。让自己从事富有成效的工作。如果你没有动力去做富有成效的工作，那就做一些舒缓的事情，比如阅读纸质书。避免做无益和刺激的事情（例如，在屏幕上查看社交媒体）。”
关于高效沟通的习惯
“当两个人讨论一个问题时，高效的需求很重要。当一个团队讨论一个问题时，最重要的是要有效率，因为每一分钟的低效率都会乘以参与讨论的人数。”
“保留会议的前十五分钟，让所有参与者写下他们的更新和问题。然后再用十分钟的时间让所有参与者阅读彼此的更新和问题。然后讨论决定。用这种方法开两三次会议，然后……”
“报告应包括问题的详细描述和建议的解决方案。有人可能会说，“我不知道答案。”没关系。他们应该猜一猜。即使他们只有 10% 的信心认为自己的答案是好的。他们应该用非常大胆的指导性措辞来表达提议的解决方案（例如，“做这个……”）。这可能看起来咄咄逼人，但却在沙子上树立了一面旗帜，可以产生更有成效的讨论和更快的决策时间，这最终比表现出谦逊更重要。”
关于草率协议的危险
“初创公司效率低下的一个非常普遍的原因是草率的协议。人们没有按时出席会议，也没有完成他们宣布的目标（或者他们根本没有宣布目标）。结果是一种传播效率低下和士气低落的病毒。解决办法很简单：无可挑剔的协议。这些是 (a) 精确定义和 (b) 所有相关人员完全同意（这几乎总是意味着书面）。”
“违反协议必须承担后果。实施这些后果是一个分为两部分的过程。第一次有人不符合协议时，您会立即向他们指出。如果他们道歉，你回应说不需要道歉，所需要的只是他们只达成他们可以承诺的协议，并且他们满足他们所做的所有协议，无论是通过遵守还是通过他们需要改变的及时沟通协议。如果这个人在这些方面继续失败，那么只有一个后果是合理的：他们不能再成为公司的一员。”
论文化
“你的试金石是你的团队成员是否在工作之外和你一起出去玩。如果是，你很可能正在创造良好的文化。”
“如果你正在创建和跟踪目标、习惯、协议和关键绩效指标（见第 23 章）；公开接收和提供反馈（见第 27 章）；创造乐趣，人们就会自然而然地有动力去努力工作。他们将看到公司的发展方向、前进的方式，以及他们和团队成员的努力如何做出贡献。他们会知道他们的意见被听到了，他们会玩得很开心。”
关于薪酬谈判
“它的开头往往很天真：“打扰一下，我能和你谈谈加薪吗？我已经在这家公司工作了一年，并且通过做某事表现出了完全的奉献精神，我相信我现在应该得到加薪……”这听起来很有说服力，当然，你想要奖励奉献精神。但是如果你根据这次谈话给你加薪，那么整个公司都会知道加薪的方法就是向你提出要求。突然之间，每个人都会试图讨好你。在这里要非常小心。你可能喜欢这种行为，但它对公司有害。”
“防止政治的唯一方法是永远不要让游说成功，而做到这一点的唯一方法是制定尽可能多的情况的书面政策，特别是关于薪酬、加薪和晋升的政策。”
关于文档的重要性
“创建维基之后，问题就变成了，“我们应该记录什么？这是痛苦的答案：“一切。”
“每当你发现自己做了两次事情时，请准确写下你所做的事情。如果你已经做了两次，你可能需要再做一次，而其他人也可能需要这样做。当它被记录下来时，有明确的说明可以遵循，这允许跨员工和客户情况的一致性。将这些书面流程放在公司 wiki 中。要求团队的所有成员也遵循这种做法来分享他们的知识。”
论新经理的危险
““我们注意到，每当我们聘请新经理时，他们都希望立即引入自己的流程。但随后我们失去了所有来之不易的制度知识，这些知识导致了我们最初流程的创建。因此，我们现在要求所有管理人员在进行任何更改之前至少使用现有的 Bolt 流程三个月。在他们以这种方式了解我们的系统之后，他们可以自由地进行他们想要的更改。然而，大多数人在那之后做出了相对较小的改变。””
论为什么每项任务只能由一个人负责
““公地悲剧”。当几个人分担一项行动或过程的责任时，通常该行动不会很好地完成或根本不会完成。”
“创建一份文件，列出公司的所有职能，以及每个职能的直接负责人。这是 AOR 列表。它充当任何问题的路由层，并确保没有任何功能被遗漏。”
关于征求反馈
“当询问有关他作为经理的反馈时，Stripe 的 Lachy Groom 问道：“你害怕给出什么反馈，因为你认为这可能会伤害我的感情？请告诉我。”