有太多关于聘请一位新高管上任后造成严重破坏的故事。我见过工程领导者从一个巨大的、注定要失败的迁移开始，营销领导者加速开支直到他们需要一轮裁员，以及许多高管在第一个月就被解雇了。当人们讲述这些故事时，几乎总是将其归结为个别高管的失败，但它们发生的频率如此之高，以至于我相信除了个人失误之外，还存在潜在的结构性挑战。幸运的是，这个困扰许多高管的结构性陷阱可以通过承认它的困难并用深思熟虑的方法来解决。
当一位新的工程主管被聘用时，他们通常是由一位认为工程职能表现不佳的首席执行官聘用的。当您与工程人员交谈时，他们会有不同的观点，可能是 CEO 经常改变方向。当你与同行高管和董事会交谈时，将会有第三种和第四种关于正在发生的事情的叙述。新高管失败的地方在于他们将这些视为对立的观点，而实际上它们都是复杂情况的不完整但有效的片段。成功的高管调试这些不匹配的问题，直到它们合并成一个单一的有凝聚力的观点。效率低下的高管只关注一两个观点，而忽视其他观点。
在这篇文章中，我们将讨论这些关于建立有效关系的话题，这些关系可以克服成为新高管的核心结构性挑战：
- 了解您是否受到支持、容忍或怨恨
- 驾驭隐含的权力动态
- 弥合 CEO、董事会、同行和您的职能部门之间的叙述
- 避免依赖以前的经验
- 培养对齐习惯
- 在给定时间专注于少量更改
- 拥抱暂时的冲突并防止持续的冲突
- 在恐慌的同行高管中幸存下来
完成这些主题后，您将有一个清晰的路线图来调试作为执行官运作所固有的混合信息，以及建立持久健康的关系的方法，以在您的整个任期内为您提供支持。
你支持、容忍还是怨恨？
显而易见，但最有效的高管会得到同事、CEO 及其职能团队的积极支持。这不是执行团队成员在其职能范围内孤立运作的常见情况，而且与某些职能部门长期相互敌对的环境截然不同。
没有状态网站可以检查您与公司其他部门的关系，但很容易弄清楚：
- 支持是指其他人主动竭尽全力使您的努力取得成功。例如，如果你推动一个整体来重写服务，他们会带着具体的担忧来找你为什么这可能行不通，以及如何调整你的方法的想法。
- 容忍是别人对你的工作漠不关心。例如，他们听说了您的服务重写，并将任何相关的工作单拉到他们的冲刺中，但不会努力标记您方法中的结构性低效。
- 怨恨是当其他人将您的请求视为分散他们实际工作的注意力时。例如，他们会建议他们的团队忽略您的迁移票，直到您大声升级。
如果您已经得到了与您一起工作的大多数高管和职能部门的支持，那么您就处在一个绝佳的位置，现在可以停止阅读了。如果您不确定，或者怀疑您被某些职能所容忍或厌恶，请继续阅读以了解导致关系受损的最常见原因以及如何解决这些问题。
驾驭隐含的权力动态
即使您是优先支持您的团队的高管，也很难不根据您的 CEO 对工程部门绩效的评估来确定您的新工作。这很自然，因为整个面试过程你都在与 CEO 交谈，而 CEO 是你的老板：如果你不能给他们留下好印象，你就会被解雇。然而，CEO们只会在有问题需要解决时才聘请新的高管，这几乎总是意味着他们一直在告诉你所有关于工程的问题，但他们可能不会告诉你一切都进展顺利，他们对问题的诊断可能有一些差距。
你应该仔细听取 CEO、董事会和你的高管同行的观点，但不要对其他新观点视而不见。仅仅因为工程有问题并不意味着工程就是问题，在从倾听转向解决问题之前，您需要直接与团队深入交流。公平地说，工程几乎总是问题的一部分，但很少是全部。
低估这些权力动态影响的高管倾向于将顶级症状视为潜在原因，从而导致肤浅且经常被误导的解决方案。当你观察所有迅速要求广泛迁移或启动重组的高管时，你会发现在这些决定的背后几乎总是这首甜美的权力动力之歌误导他们驳回从事实际工作的人的意见。
虽然我当然不建议忽视你的首席执行官——他们确实是你的老板——但在解决他们的问题之前广泛倾听会更有效地为他们服务。急于解决症状很少能让你更接近解决 CEO 真正关心的问题。
桥接叙述
与我共事过的最有才华的高管都具有非凡的技能，可以将四五个看似不相容的观点编织成一个统一的理解。例如，产品可能会觉得工程在交付时有所下滑。工程师可能会觉得设计不断改变需求。设计可能会觉得产品提出了迟到但合理的变更请求，但工程无法容忍他们的变更请求。销售人员可能认为工程部错过了所有承诺的日期，因为他们没有以客户为导向。这里最简单的解释是，工程部门正在努力有效地执行，但毫无疑问，还有一种更细微的诊断超出了指责范围，这种细微差别将使确定有效解决方案变得更加容易。
当你遇到一个复杂的问题时，在你努力解决问题之前，放慢速度，考虑许多不同的观点。当你擅长于此时，它不会花费更多时间，而是通过跳过围绕分配责任的有争议的辩论来加速解决问题。
实践这种桥接叙述技巧的高管正在充当公司第一的问题解决者，而不是从忠诚于他们所领导的职能的地方开展工作。这种领导力创造了一种跨职能合作伙伴关系的文化和期望，并且是我个人发现的在职能部门和高管同事之间建立支持关系的最有效方式。
不要依赖于以前的经验
许多新主管假设他们的新公司将以与旧公司相同的方式运作，因此不小心疏远了他们的同事和职能。当大公司的高级领导者过渡到较小的初创公司时，这种情况尤为常见。这些领导者习惯于获得不自然的支持和资源，这在小公司中根本不存在。只需运行他们熟悉的执行手册，他们就可以轻松地疏远他们的新同事。
通过观察其他人如何解决你公司的问题，然后问他们为什么用这种方式解决问题，可以避免这种情况。一些高管认为通过撞墙来学习更快，但我发现当那些所谓的墙实际上是你的同事时，这种做法是无效的。没有人喜欢被撞见，它会给人留下持久的印象，即你专注于自己，而不是作为协作执行团队的一员运作。
培养对齐习惯
许多高管认为，如果他们犯了错误，就会得到反馈。这最终是正确的，但你得到反馈的时间会比有用的时间晚得多。相反，您应该养成邀请反馈并确保您收到反馈的习惯。
这可能是与执行会议的参与者联系，询问是否有任何事情你可以做得更好，或者根本不应该做。大多数时候你不会得到任何有意义的反馈，但偶尔你会得到。当您确实收到反馈时，即使不是特别有用，也要说声谢谢并提出后续问题以更好地理解反馈。如果可能，问一些狭隘的问题，比如“当我分享我对减少奖金的看法时，我是不是有点啰嗦了？”这比开放式的反馈请求更容易回答。最重要的是，努力通过实际改进所提到的事情来奖励反馈。
你不需要一直对与你共事的每个人都这样做，但要有意识地偶尔询问与你共事的每个人。你应该经常征求偶尔的反馈，以确保人们有机会分享。
专注于少量的变化
每次你带着一个想法去找同事时，他们都会回顾你给他们带来的最后几个想法的心理清单。这些想法进展顺利吗？他们最终对这些想法感觉良好吗？这些想法是否还在没有明确的解决方案的情况下继续进行，它们是否以不确定的方式结束，或者它们是否最终被视为浪费时间？
只要你以前的想法是有效的，那么人们通常会很乐意支持你的下一批。如果他们做得不好，那么他们就不会。因此，要保留团队和同事的支持，最好的办法是专注于提供少量具有有意义影响的更改。不要成为在完成第一个技术迁移之前推动大量技术迁移的高管。不要成为声称在没有使用新流程的情况下修改计划流程的高管。
选择一些您确信会奏效的东西，然后交付它们。这是显而易见的建议，但它经常被忽视，而忽视它会很快让你陷入容忍或怨恨的境地。
有冲突是好的，未解决的冲突不是
许多高管旨在消除工作关系中的冲突，我认为这是一个微妙的错误目标。真实的公司在成长过程中会经历快速的变化，而且他们所经营的市场也会发生变化。如果你每天都经历零冲突，那么很可能你忽略了冲突而不是解决它。
冲突本身并不是消极的：经历新的冲突是成长的重要标志。你想要避免的冲突类型是未解决的、反复出现的冲突。健康冲突的一个例子是执行团队不同意实施重返办公室政策。这是一个复杂的话题，有许多不同的观点，您希望在决定公司方法的过程中展示所有这些观点。不健康冲突的一个例子是一个执行团队，他们对研发 (R&D) 和销售与营销 (S&M) 之间的相对投资规模存在强烈分歧，并且在每次修改财务计划时都继续争论不休。
当您发现未解决的冲突时，请花时间了解不同的观点以及他们无法达成一致的原因。就像寻找一个跨越 CEO 和职能部门观点的统一叙述的挑战一样，通常会有一个承认看似相反观点的统一观点。如果你能找到它，你通常可以解决冲突。如果没有，您的执行团队可能是时候建立一个明确的升级机制来明确解决冲突点了。
最后，对你是否是阻止冲突解决的人保持开放的态度。有时我太执着于自己的观点，以至于我不能放手，即使它不是特别重要，但最终总是造成比其价值更大的伤害。即使您不同意，为了保持执行团队的健康，放弃大部分内容仍然是值得的。
幸存同伴恐慌
有时，即使您在公司内部建立了有效的关系，事情也会出错。最常见的情况是您的一位同事开始从 CEO 那里获得负面反馈，而该同事努力有效地采纳该反馈。作为一名新聘任的高管，这尤其麻烦，因为他正试图与一位更注重短期生存而不是与你建立长期关系的同事建立关系。
发生这种情况的一些例子：
- 工程主管对交付缓慢负责，并转而指责产品频繁更改功能路线图
- 销售主管因缺少配额而被追究责任，并转而指责产品和工程交付缓慢
- 营销主管对高客户获取成本负责，并转而将责任归咎于营销网站上的工程交付
当发生这种情况时，试着对那些正在努力解决问题的人表示同情，然后与他们坐下来一起尝试解决问题。你的同事有时会挣扎，有时他们会指责你，但最终成功作为一个执行团队是一项集体活动。即使某位高管今天表现不佳，与寻找和雇用新人相比，提高该高管的执行力对您和公司的破坏性通常更小。即使您最终无法帮助这个特定的同行取得成功，您也会对如何支持他们的替代者有更清晰的了解。
在最坏的情况下，这些情况会变得非常不健康，特别是如果首席执行官注销了一名高管，但没有具体的计划让该高管退出企业。这种情况持续的时间越长，它就会变得越不舒服。到那时，推动您的 CEO 做出改变，并将自己插入您的团队和惊慌失措的高管之间作为缓冲。在您的 CEO 收拾残局之前，您至少可以将对团队的干扰降到最低。
概括
在这一点上，你已经有了一个清晰的框架，可以成为并继续成为一名得到同事、首席执行官和团队支持的高管。继续投资于你的人际关系。继续寻找融合你周围看似不相容观点的总体观点。如果你不确定该做什么，那就寻找在未来三年而不是接下来的三个月内最大限度地发挥你对公司影响的方法，然后去做。