早些时候我写过关于被聘为工程主管的文章，讨论相反的问题可能更重要：你应该如何面试和评估工程主管？作为一名工程主管，您可能不会直接运行这些搜索之一，但您可能会被要求提供有关如何运行它们的建议，并且可能会被要求设计流程以聘用您的继任者。
我想探讨的关键主题是：
- 避免独角兽搜索
- 采访高管是如何出错的
- 构建评估流程
- 聚焦四大领域评估工程高管
这些主题将使您准备好进行工程高管搜索，最终聘请一位可以支持您公司的领导者，并将帮助您避免让高管团队陷入对潜在候选人模棱两可的多月流程中。
避免独角兽搜索
虽然大多数公司都在努力有效地评估即将上任的高管，但还有一类人可以有效地评估高管，但仍然无法有效地聘用他们，因为他们想要一种罕见的技能交叉点。例如，我曾经看到一个工程高管搜索，希望有人具有领导大型工程职能的经验，具有深入的市场和产品经验，对狭窄的基础设施工程领域有深入的了解，文化与基于共识的决策保持一致，以及足够强大的动力来跳过达成共识以加速公司流程。
总有一些候选人符合您定义的任何模式，但雇用他们非常具有挑战性。一旦您认识到此过程固有的误差线的广度，识别和雇用他们就更难了。更糟糕的是，您通常无法在通过候选人后重新激活他们，因此即使您后来意识到之前的候选人非常出色，那个潜在客户也已经与您擦肩而过。如果您进行狭义搜索的时间过长，当您打开搜索时，您可能已经拒绝了最有潜力的候选人。
为了避免独角兽搜索，我最大的建议是让搜索的发起人（通常是工程主管的 CEO）在正式搜索之前花时间与经验丰富的工程主管交谈以评估概况。这些人不一定是你可以雇用的人，你的目标并不是真的雇用他们，而是听取他们对你想雇用的个人资料的反馈，以及什么可以使你的机会足够吸引人，以至于合格的候选人会接受。这将需要几周的时间，但从长远来看将为您节省数月的时间。
采访高管是如何出错的
通常，软件工程职位的招聘循环开始时很混乱，随着您成功招聘到更多人，逐渐完善为有效的招聘流程。这种聘用后校准过程对于减少面试官反馈中的误报和漏报数量特别重要。猎头只会招到一个人，同时评估一个非常广泛的角色，这使得这些循环更难校准。
这些循环变得更加具有挑战性，因为很少有人完全有资格评估潜在的工程主管，他们被聘为公司最高级的技术领导者，但尽管存在差距，你还是会有很多人对谁应该有强烈的意见被录用。结合这些混乱的激励和挑战，大多数公司在两种面试形式之间跳来跳去：
- 共鸣和反向渠道：招聘主要集中在少数讨论以及为候选人以前的工作提供意见的反向渠道参考。这些流程产生的直接信号非常少，这意味着内部同事通常不会被聘用。甚至候选人自己也可能觉得自己没有得到特别的评价，这可能导致他们拒绝聘用。
- Broadchurch ：招聘范围广泛的内部面试官。这可能包括对 CEO、产品、设计、人员、财务、市场营销、销售以及四五个工程人员的采访。引入这么多面试官，其中许多人在面试这个角色时没有经验，可能依赖于完全非正式的面试，会产生大量的假阴性，通常会在没有明确评估标准和有限接触你的角色的情况下，将评估锚定在人们的观点上。重新招聘。
我的经验是，这两种方法在评估候选人时都不是特别有效，前者接受了太多候选人，后者随机拒绝了候选人。此外，这些经历让求职者自己对公司的决策产生怀疑。
评估高管的结构
幸运的是，设计一个与大多数工程执行评估相当的合理过程并避免一些常见的失误是很简单的。这并不是说这个过程是完美的，而是说最明显的变化引入的问题至少与它们解决的问题一样多。我建议从以下开始：
- 招聘人员筛选：通常，高管搜索是通过高管招聘人员、高管招聘公司或风险投资招聘公司进行的。他们应该对候选人对该职位的兴趣以及他们获得录取通知书的可能性进行轻微过滤。我的经验是，只要你听他们的，高管招聘人员就非常擅长这种过滤！
- CEO 聊天：确保 CEO 和候选人能够很好地合作，重点是候选人对机会和核心挑战的理解。不要躲避挑战：最好的候选人知道挑战的存在，如果你试图避免或淡化它们，他们会持怀疑态度。拥有尽可能多的这些，以建立对候选人合理和参与的信念。
- 2-3 次高管同行访谈：有两到三位高管同行访谈。这些面试应明确涵盖下一节中讨论的主题，并且应有用于评估候选人的书面标准。书面规则尤其会降低非结构化高管访谈经常引入的假阴性和假阳性的风险。
- 30 分钟的演示和 30 分钟的问答：由候选人提供的简短演示着重于他们对他们在新角色中需要做什么的理解，这是评估候选人是否在整个过程中倾听的好方法，以及是否他们具有在您的组织内运作的执行力。避免扩大与会者的诱惑，而是重用已经见过候选人的高管和首席执行官。
引入更多与会者将使评估随机化，而不是改进评估。例如，首次引入首席营销官 (CMO) 时，通常会导致 CMO 发现演示文稿遗漏了几个关键的营销需求，如果候选人还没有见过营销人员，这在某种程度上是意料之中的。这是一个随机信号。如果 CMO 确实是关键利益相关者，那么他们应该是上一步中包含的执行同行之一，而不是添加到演示文稿中。
- 执行严格的反向渠道参考：找到三到四个与相关人员直接合作过很长时间的人。我通常对反向渠道持矛盾态度，但就高管而言，我认为聘用一位糟糕的高管的风险很高，因此这是必不可少的一步。候选人提供的参考资料在这个级别不是很高的信号，因为候选人将准备他们的参考资料和谈话要点，包括如何回答空白处的问题。
- 2-3 次与工程人员的面谈：假设其他步骤都顺利，然后以与工程师和工程经理的几次面谈结束。你在这里的主要目标是在工程团队内部建立对候选人的承诺，但你也想听取工程团队的任何主要问题。您的面试官应该进行有明确评估领域的结构化面试。在这个阶段得到一些不冷不热的信号并不理想，但可以接受，只要你没有遇到任何重大问题。很少有新经理的团队没有顾虑。
在此过程中的这一点上，要么提供报价，要么决定不提供报价。抵制对冲的诱惑。延迟会给候选人一个坏消息，而且很少有额外的信息可以改变你的想法。
四个评估领域
有无数的技能可以用来评估高管，最终有更多的技能比你可以评估的要多。我建议深入研究这些领域：
- 执行技能：他们是有效的倾听者和沟通者吗？他们是否具备该级别高管应具备的基本技能，例如执行财务计划、支持单一或多业务部门组织、运行招聘或绩效流程等？您将从演示文稿、与同行高管的会议以及反向渠道参考中获得有关此的信号。
- 角色和公司特定技能：您招聘的每个执行角色都旨在解决公司中的一些特定问题，您应该评估这些方面。在某些情况下，这会改善销售和工程部门之间的合作关系，在其他情况下，它会提高工程速度，而在其他情况下，它会更有效地与同行高管合作。确定这些是什么，并确保您在 CEO 或同行高管会议上明确涵盖它们。
- 工程功能专业知识：根据您如何确定工程执行角色的范围，您将需要某种功能专业知识。在一些公司中，这深入到运营一个规模化的组织、指导新产品开发、工程和商业职能、技术架构甚至基础设施之间的合作。无论您要招聘的职位是什么，您都应该确保工程面试或同行高管面试涵盖这些要点。
- 历史表现和行为：使用您的反向渠道参考来准确了解候选人在一段时间内的真实表现和行为。有一些高效的管理人员会在他们身后留下一连串愤怒的同事。同样，也有一些效率低下但深受喜爱的高管，他们在公司任职时间过长，服务质量差。你可以通过直接询问这些来评估自我意识，但你只能通过与在场的人交谈来评估实际表现。优秀的管理人员甚至可以将最差的表现转化为积极的表现，这意味着你不能完全依赖他们进行自我评估。
您会注意到我没有提供用于评估的技能清单。这是故意的，因为强大的工程主管的角色非常广泛，将其简化为技能列表会分散您的注意力，无法评估对您的搜索特别有价值的内容。目前大多数 CTO 和工程副总裁都不适合你在公司的角色。评估具体情况，而不是普遍情况。
概括
你现在知道如何避免独角兽搜索，避免让太多的面试官参与这个过程，以及如何评估你需要的细节而不是过分依赖氛围。即使考虑到所有这些，这些仍然是困难的搜索。如果您在找到让您兴奋的人之前需要五到六个候选人，请不要气馁，这是学习如何聘请新的执行角色的自然部分。相反，如果在与 10 多个候选人交谈后您不兴奋，请担心；这可能意味着您的搜索有点偏离轨道。