最近，我收到一封电子邮件，询问 Stripe 以产品为主导、以开发人员为中心的增长方式。如果您真的想对 Stripe 有一个独特的见解，那么您无疑最好阅读Stripe 的 2021 年更新，但这里是我关于 Stripe 作为以产品为主导、以开发人员为中心的增长的缩影的一般说明。
开始这一旅程的一个好地方是市场曲线，特别是来自红杉的这一曲线，它根据他们所服务的客户群对公司进行细分。 2022 年的 Stripe 涵盖从 SMB 到企业，但早期的 Stripe 高度专注于 SMB 的初创领域。
初创公司是 SMB 中一个特别有趣的部分，因为它们具有：
- 一个轻量级的供应商选择过程，类似于许多 SMB
- 他们通常在单一国家和货币（无论如何在美国）运营
- 没有长寿中小企业的历史包袱
- 与大多数 SMB 不同，他们有开发人员进行技术集成
- 一小部分可能会在 3-4 年内变得非常大
Stripe 的初始产品及其以产品为主导的增长方式也特别适合初创公司：
- 每家公司从一开始就需要付款，但直到很久以后才需要全面、广泛的付款解决方案
- 自助服务允许客户立即开始整合
- Stripe 的账户批准方法（批准是在第一次付款而不是第一次收款时及时完成的）进一步减少了当时相对于行业同行的摩擦
- Stripe 的定价模式（占交易的百分比）不需要预付款或付款担保，这意味着许多初创公司能够完全跳过其内部审批流程，这将拉动财务团队和其他一些内部买家，进入过程
Stripe 战略的最后一个重要部分是以开发人员为中心：
- 早期创业公司的开发人员比例通常高于任何其他类型的企业
- 开发人员在初创公司购买开发人员产品通常不需要任何跨职能资源来集成产品（只要它是自助服务并且不需要大量现金承诺）。对于几乎所有其他买家和几乎所有其他规模的公司来说，情况并非如此
- 开发人员，尤其是在初创公司工作的开发人员，可以通过少数社区（VC、孵化器、Twitter、Hackernews 等）联系到
- 与销售人员相比，开发人员通常更愿意使用自助服务（因此自助服务不仅仅是一种更好的利润解决方案，对于专注于初创公司的以开发人员为中心的产品来说，它是一个真正更好的整体解决方案）
除了 Stripe 选择的核心问题（支付）以及在追求以开发人员为中心、以产品为主导的增长（例如自助服务到生产，而不仅仅是开发），是 Stripe 早期成功的主要贡献者。也就是说，正是这一战略的执行，而不仅仅是这一战略的理念，使 Stripe 与当时执行类似战略的其他公司区分开来。
Stripe 在拥有一支有意义的营销或销售团队（数量上“有意义”，非常小的早期团队非常有能力）之前，已经取得了惊人的进展，但不可避免地他们确实建立了这些功能。他们建立它们的原因很简单：他们想扩展到企业渠道，而产品驱动的方法在那里并不特别有效。
产品驱动的增长不适合企业，因为：
- 企业买家期望在销售过程中有大量的人工参与
- 企业买家与开发商在非常不同的地方闲逛，这意味着需要以不同的方式进行营销
- 企业业务期望结构化的合同流程，包括有意义的法律审查
- 企业业务希望围绕定价进行详细谈判
- 开发人员很少是企业供应商选择中最重要的买家，而且往往根本不是重要的买家
- 与早期初创公司相比，企业更关心功能的全面性
因此，Stripe 构建了传统的企业销售和营销机制。令人惊讶的是，Stripe 方法中最引人注目的元素之一是，尽管企业销售有所增加，但他们仍继续强调初创公司：
我们的第一批客户是创办公司的朋友，我们仍然花很多时间在初创公司上。我们试图更好地了解他们在做什么，他们需要什么，以及什么可以帮助更多人开始。我们希望从第一行代码到 IPO 及以后为初创公司提供支持+
Stripe 成功地同时追求企业和初创公司是他们的主要成就之一。他们主要是通过以下方式做到的：
- 从战略上讲，即使在企业部门开始获得牵引力之后，也有明确的战略理由来投资初创部门。他们的财务模型了解初创企业如何随着时间的推移成长为企业业务，这使得合理平衡对初创企业和企业的投资成为可能，这是许多公司都在努力解决的问题。
- 从战术上讲，将单个团队与企业和初创买家之间的紧张关系隔离开来。当然也有一些例外，但一般来说，致力于Atlas的团队优先考虑早期初创公司的需求，而从事支付的团队则优先考虑企业客户的需求。
再加入一些不相干的想法：
- 从产品主导的增长扩展到企业比反之更容易。前者需要高度自动化和易于入职，而后者则很容易被人为驱动的流程破解
- 从一个非常明确的买家开始是非常有价值的。您可以将营销和销售工作重点放在基调上，并更有效地接近。特别是，对于非常狭窄的买家，您可以做一些事情，例如成为孵化器的关键部分，这些买家在他们需要购买您的产品时出现。这比写博客文章更有效，即使你写了很棒的博客文章。同样，您可以做一些非常困难的事情来代表对这些买家的差异化访问，例如 Stripe Atlas 是一个很难提供的产品，但允许 Stripe 访问初创公司，即使它们没有连接到任何孵化器或风险投资家
- 在成长的某些时刻，您将不得不扩大您的潜在客户渠道。关键是要刻意做到这一点（确保您确实在当前的潜在客户中获胜）并避免牺牲现有渠道（也将资源分配给现有渠道）。当 Stripe 开始向企业销售时，很容易陷入反向创新者的困境，而他们没有犯这个错误的事实是他们的主要优势之一
- 从销售到产品的信息管道是企业取胜的关键部分。例如，企业买家会非常关心合规性和 SOC2 之类的东西，而初创企业的买家可能根本不会考虑这些。如果没有有效的从销售到生产的信息传播机制，您将很难进行
- 跨多个层级的有效支持、响应性、正确性和深度对于企业入职尤其重要
- 开发人员是一个独特的买家，因为他们不需要任何其他功能来集成他们购买的产品。 IT 可能是该类别中的另一个买家，但不幸的是，他们通常被大多数公司视为成本中心，因此他们是杠杆率较低的买家
- Stripe 还有一个合作伙伴计划和少量战略合作伙伴，可以帮助它进行分销。伙伴关系是更广泛难题的重要组成部分，特别是在战略伙伴关系提供分销的方式方面
- 销售、产品和法律之间的建设性合作伙伴关系是成功的另一个容易错过但必不可少的方面。许多公司在深入研究其管道分析并注意到合同阶段的重大摩擦时才注意到缺席（重要的是要强调，不仅仅是“法律问题”，而是伙伴关系差距的表现，至少，这三个功能）
我敢肯定这里应该提到很多很多，但是由于我的目标是写一篇相对简洁的文章来回复一封电子邮件，而不是一直写规范的参考资料，我会把它留在这里，但如果我错过了特别重要的支柱，给我留言！
原文： https://lethain.com/stripe-product-led-developer-centric-growth/