在大型组织中，文化是关键。一个组织的价值观和习惯，以及它的奖励和惩罚，是在无限可能的世界中驱动离散结果的背景辐射。
你的文化是有生命的——它会改变并适应新的队友、外部力量和更广阔的环境。有时它会生病；有时你的文化会感染病毒。
文化病毒是一种具有传染性的想法，它像病原体一样融入您的文化，在人与人之间传播，并且经常捕食弱者和挣扎者——那些容易找借口的人。
下面我们将举例说明公司成长过程中可能出现的常见文化病毒。这些文化元素与风格无关——如果你让它们潜入你的公司，它们将有意义地削弱、贬低和贬低你的公司。
培养病毒示例
文化病毒一：缺乏问责制
缺乏问责制是现存最常见的文化病毒。缺乏问责制的最常见和最有问题的原因是组织没有简单的方法来了解谁的错。随着组织的发展，它们通常会转变为业务的特定结果可以与人们的日常工作分离的东西。
在软件团队中，较长的构建时间是这里的常见原因：我 4 个月前交付了我的东西，他们在下游搞砸了不是我的错；我有不好的要求，向上游寻找问题。有时构建时间太长了，你只能责怪那些不在公司的人。
另一个常见的情况是，人们对公司的工作进行了抨击——你知道他们拥有什么结果，但他们总是声称这比你想象的要困难得多。这在技能专门化或孤立的角色中尤其成问题，并且当它完成到永远不会很糟糕到深入研究并弄清楚角色有多困难的水平时。
该病毒以两种模式达到高潮：
- 当团队不断地将所有事情归咎于其他团队时，不断地。
- 当问责制如此之少时，团队永远不会责怪其他团队，因为没有人需要为任何事情负责。公司通常将这种礼貌视为事情进展顺利的证据，因为人们的争吵成为他们团队间协作的唯一短期指标。结果，这种故障模式实际上更糟。
文化病毒二：倦怠、资源配置和不可能
第二种常见的文化病毒跨越了不合逻辑的倦怠、资源和不可能之间的界限。这种病毒看起来像是过早说“工作太多”的不同形式。
倦怠是真实存在的。许多人过度劳累和疲倦。然而，有时一个团队或一个群体会感染倦怠文化病毒。致病性倦怠似乎不断出现，无论当前条件或工作量如何，当你放大特定原因或工作时间时，它就是不会加起来。这通常伴随着被发现明显错误的说法，例如，当您确定那不是真的时，人们会说“我确实整晚都在工作”之类的话。
另一个版本的“东西太多了”病毒声称永远没有足够的人，或者没有合适的人。专业化可以成为每个解决方案的锤子：我们需要 QA 团队、运营人员、参谋长、行政助理、活动协调员等。或者有时人们开始像对待资源一样对待人，通过加减来获得结果——我需要多一个工程师来做项目 X（实际上，输出更多地取决于每个项目中的大量决策，而不仅仅是资源投入） .
这三重奏中的最后一种病毒是宿命论：“我们已经尝试过了。”、“这是不可能的。”人们会这样说显然有可能发生的事情。任何软件初创公司想要实现的绝大多数结果都可以通过足够的努力实现；很少有事情是不可能的。无论人们将其用作短路对话或表达严重性的尝试，还是只是没有意识到事情可以完成 – 一旦它成为词典的一部分，它就会像野火一样传播开来。
所有这些病毒都指向同一个地方——人们总是、不断地、病态地说不，我们不能做更多，我们做的还不够。这种病毒特别具有挑战性，因为这些问题通常是 100% 真实的，并且可能需要大量工作才能了解并确定它是真实病毒还是培养病毒。
培养病毒三：毒性阳性
我们要检查的最终培养病毒是毒性阳性。这个很有趣，因为它更常见于领导者。
要想在一家初创企业中获胜，你需要一种非常不合理的意愿来继续前进，继续前进，让它发挥作用。就像，一个疯狂的数量。烧船。回不去了。
问题在于，这种狂热的承诺往往会变成有毒的积极情绪——当事情出错时不承认。 Theranos 就是一个很好的例子。
至关重要的是，您的领导团队永远不会失去真相。重要的是，他们永远不会失去对有效和无效的方法进行细致而准确的分析的能力。如果你真的失去了这一点，你就感染了一种文化病毒，它可能会成为一种商业方式，即不承认问题，忽略问题，悄悄忽略明显的差距。
这种病毒的其他症状包括争论的激进化非常快。例如，“我认为主页看起来不太好”得到的回应是“好吧，也许你不应该在这家公司工作。”
对抗文化病毒
您的组织需要具有针对培养病毒的免疫系统。你必须让领导者和团队成员像白细胞一样在众所周知的组织机构中漫游，随时准备清除任何培养病毒的迹象。
始终保持对抗文化病毒的方法很重要。无法清除该病毒的方法为其提供了适应和学习如何改变形状的机会。虽然很多领导力都是适度的游戏，但与文化病毒作斗争是你必须冷静的地方。您必须要求人们在不同意不同观点的情况下离开对话。你必须清楚没有其他可接受的观点，并且你愿意用你的奖励系统来支持这一点。
然而，重要的是，你要平等地执行这些文化价值观，不要恶意或愤怒。你必须愿意根据它们进行雇佣和解雇，但你需要避免以一种邪教或有问题的方式来做。
您可以做的其他事情来帮助对抗文化病毒：
- 有意义的股权有帮助。当人们认为优化薪酬的途径与为公司增加价值并不严格一致时，责任扩散通常会发生。
- 领导真的很重要。一个糟糕的领导者可以改变大量员工的文化。找到合适的领导者并确保您对他们灌输的文化有适当的可见性和监督是很重要的。结果可能是由多种原因造成的，但如果背后的文化腐烂，问题最终还是会出现。
对于上述培养病毒，可进行以下操作：
- 问责制：坚持要求人们尽可能长时间地从他们的工作中展示商业价值。如果它变得完全不切实际，请将其保留为默认期望并合理解释偏差。一旦你让人们因为完全偏离商业价值的事情而获得荣誉，你就开始输掉这场战争。
- 可能性/资源：避免任何看起来像资源数学的东西作为工程项目的有效论据（例如 2 eng = X，3 eng = Y）。避免以一种激励人们让你同意较小的业务成果的方式运营——例如，如果“完成你的 OKR”比“你的 OKR 交付了我们想要的价值”更有价值，你就有麻烦了。
- 积极性：尤其是在领导层讨论中，要清楚正在进行和需要进行细致入微的讨论，甚至可能大声说出目标是建立理解，而不是强加观点。另外：领导者通常很忙——避免在有时间限制的论坛（包括即时消息）中进行细微的讨论。
你必须是对的，你必须小心
考虑到你必须对文化病毒保持冷静，你必须确保你所追求的是正确的，而且你必须以适当的方式去做。诊断时要非常小心，但执行时要果断。
事实上，邪教式的文化执法本身就是一种文化病毒。我最好的建议是：
- 从等式中去除情绪。好的文化就像一条河流，不是英雄也不是恶棍——它会一直流传下去，因为它就是这样。
- 强化你的文化价值观（并对抗文化病毒），而不是谈论它们。
- 当心、寻找并防止人们利用您的文化来抱怨或攻击他人。一般而言，始终将文化视为一种促进而非惩罚的方式；阻止文化病毒从根本上讲不是惩罚，而是停止行为。
原文： https://staysaasy.com/business/2023/03/01/culture-viruses.html