收购方如何看待您的公司 – 搞英语 → 看世界

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在资金稀缺时期，许多面临逆风的初创公司会考虑并购选项，以为他们的团队实现软着陆或适度盈利。

但是真的有人想收购你吗？被收购就像遇到世界上最糟糕的姻亲：判断力强、金钱至上、可能受到无法完全预测的自我原因的驱使。

在这篇文章中，我们将讨论收购方在决定进行交易时通常会问的一系列问题，超越“这项业务/产品是否与我们的协同作用”和“我们喜欢这个团队”等表面层面的分析。

没有很好地回答所有这些问题并不妨碍被收购。毕竟，如果你的公司如此强大以至于你在所有这些方面都做得很好，那么你可能会站在桌子的另一边吞并小公司。相反，这是为了让寻求并购退出的公司了解他们的收购方会考虑什么，以便您可以考虑您作为目标的吸引力。

开始之前的两个注意事项：

价值增值

收购方不喜欢会对他们的估值产生负面影响的事情。由于大多数科技公司的估值都是综合考虑收入、增长率和盈利能力，因此他们往往会查看这些维度，以确保收购你不会降低他们的估值。

收购方可能考虑的示例包括：

目标的增长率至少和我一样高吗？否则，我正在稀释我的增长率。
目标公司的毛利率或营业利润率是否至少与我的一样高？否则，我可能会稀释我的盈利能力。
我支付的价格会提高还是降低我的倍数？例如，如果收购方以 7 倍的收入进行交易，则以 1000 万美元现金收购一家 ARR 为 100 万美元的公司可能会降低其估值（支付 1000 万美元现金，增加 700 万美元估值）。
目标的净美元保留是多少？我是在买漏水桶，还是这个关键的 SaaS 指标会上升？

所有这些维度都有妥协的余地。例如，如果你是盈利的，在大多数情况下，即使你没有成长，以 1 美元的价格收购你在理论上仍然是有价值的。但这些是收购方将考虑并权衡收购价格的主要参数。

工程师的数量和质量通常是收购的关键因素。收购方寻找强大的工程团队（在较小程度上，产品和设计）来维护产品并帮助他们加速研发。

众所周知，收购方经常在并购活动之前评估或采访团队成员。但是，除了您的团队反转一两个二叉树的能力之外，完成交易还有更多的事情要做。收购方分析团队组成的许多不同维度，以确定他们是否喜欢目标公司的团队：

团队是否在我们可以合作的地方？他们在哪个时区？甚至有合理的航班吗？他们是否在我可以合法雇用任何人的地方，如果不是，我是否可以接受我需要适应的当地劳动法？
团队在远程/混合/办公室之间的工作方式是什么？这会与我们现有的团队合作吗？
团队的资历水平是多少？即使他们很聪明，他们是否有经验，或者我们需要培训他们吗？
团队的管理架构是怎样的？该团队是否需要进行结构性调整，例如聘用（或撤换）经理才能使其发挥作用？
目标公司如何获得补偿？如果他们的薪水比你的团队高得多，你可能需要做出调整以保持同工同酬。此外，收购方需要考虑如何适当地激励他们想要留下的任何目标团队成员（通常是额外的股权赠款、奖金或更改归属条款，如果他们可以改变的话），并判断他们留下来的动机有用的时间。
还有其他特殊的团队考虑吗？例如，目标公司是否有一位名人 CTO 可以帮助您获得媒体报道，或者一位 CFO 是否曾带领一家过去的公司完成 IPO 或其他宝贵经验？相反，您是在处理员工诉讼还是知名的极富争议的团队成员？

当你收购一家公司时，你就获得了关于他们的一切，包括他们的客户，这通常伴随着重要的复杂考虑。因此，收购方将评估您的客户组合，看它是否符合他们的业务目标：

目标是否会通过添加我的企业销售团队和财务运营无法支持的大量小客户而让我感到头疼？
目标是否会通过添加需要改变我的路线图的非常大的客户来为我创建一个帐户管理问题？或者，目标是否会让我获得我还没有的企业销售动议？
你的客户是如何获得的？加入收单方会加速你的客户获取、收单方的客户获取，还是两者兼而有之？
您的客户的地理分布是什么？该目标是否会提供进入新地域市场的途径，还是会迫使我们投资于我们不关心的地域？他们在一个我什至不能合法地为他们服务的国家有一群客户吗（例如，一家美国公司不能在不与联邦调查局进行一些尴尬对话的情况下就接受一群伊朗客户）。
与地理相同的问题，但针对工业。

最后一个重要的考虑因素：在某些情况下，收购方实际上并不关心他们收购的客户。也许它们很小，没有那么有价值，或者只是很不方便。在这种情况下，收购方可能真的会考虑故意流失不受欢迎的客户。在这种情况下，收购公司对目标公司客户的责任问题也会发挥作用。

在成熟的 SaaS 公司中，GTM 流程成为公司定位的关键动作之一。收购可以是公司通过向公司引入新鲜血液来提升 GTM 动议的一种方式，但也可能通过引起混乱来高度破坏他们的创收能力：

目标公司是否会提供收购公司所没有的新的上市方法？例如，他们是否拥有熟练的企业销售团队、出色的活动营销计划或收购方可以部署的强大的产品主导增长 (PLG) 计划？
另一方面，目标是否仅适用于会与收购方产生摩擦的 GTM 模型？例如，此次收购是否会强制收购方制定 PLG 议案，或迫使他们更改定价以避免与被收购公司的企业收入混淆？
目标公司是否严重依赖内部服务来为其交易提供服务？

收购是非常个人化的，有些不自然。他们就像把另一个整个家庭一下子收养到自己的家庭，然后付钱给他们。查看这些问题，了解您对潜在收购方的吸引力，并进一步了解您在市场上的价值。