很长一段时间，我发现与微观管理者 CEO 原型一起工作非常令人沮丧。他们经常会突然冒出来，在我不了解权衡取舍的情况下对我所做的工作戳个洞，然后在我想解释我的决定时消失。在那一刻，我希望他们能根据我出色工作的记录来信任我。如果他们不相信我的记录，他们至少可以花时间谈谈情况，以便我解释我的决定吗？！
在那一刻，我渴望有一位更遥远的 CEO，他仁慈地批准了我的裁员请求，偶尔会给我发一封确认我天生天才的便条，但除此之外让我去做我的工作。当然，他们仍然会关心我所做的工作，因此他们可能希望我生成一些关于团队执行情况的月度指标和报告，我会尽职尽责地提供这些。当我与业内同行交谈时，我惊讶地发现远程 CEO 确实存在。有很多 CEO 都是这样做的，但我与他们打交道的同事并不喜欢与他们共事。事实上，他们很沮丧。
我原以为缺席的 CEO 会感到被授权，但这通常意味着执行团队无法推进重要决策。当高管们确实取得进展时，是通过接受他们可以建立共识的任何结果，而不是做出可能的最佳决策。如果另一位高管正在挣扎或表现不佳，那么缺席的 CEO 将不会解决这个问题，直到它变得可怕，而那些试图更早解决问题的高管会被贴上难以共事的标签。
与事无巨细的管理者共事过的高管和缺席的 CEO 几乎一致地更愿意与事无巨细的管理者共事。不是因为他们喜欢事无巨细，而是因为事无巨细可以推动事情向前发展。如果你关心影响力，那么在挫折中取得进步总比无限期地萎靡不振好，所有成功的高管都关心影响力。
理想情况下，你既不应该事无巨细也不应该脱离你的团队。许多经理确实会陷入一种行为或另一种行为，如果你必须这样做，我坚信，做一些事无巨细的管理人员是比脱离工作更好的选择。团队在微观管理下会产生混乱，但如果没有持续关注，团队就会萎缩，这是不敬业的领导者无法提供的。对于所有关于微观管理的抱怨，作为一个不敬业的经理会导致更糟糕的结果。
成为一个不敬业的经理
当我敦促经理们主动检查他们团队的工作时，好心的经理们经常担心他们不想成为事无巨细的管理者。我对这种焦虑感同身受，在我自己的领导之旅中经历过：我早期的管理岁月最好的特点是有许多我必须慢慢忘掉的微观管理倾向。
我违背直觉的一种方式是不太了解一些日常细节。我的理由是，如果我不知道发生了什么，我就不太可能陷入试图优化它的困境。随着我的管理职责范围的扩大、我对系统思考的了解以及我对《重访电子神话》的核心信息的内化，设计的无知变得更容易实施：领导者在系统上工作，而不是在系统中工作。我最终将我的方法与自然神论者的钟表匠类比联系起来，这是我在高中美国历史课上学到的。这个类比认为上帝创造了世界，现在让它不受干扰地运行，就像钟表匠制造手表然后让它运行一样。也许，我心想，这也是管理团队的正确方式。
事实证明并非如此，但我花了一段时间才弄明白。
为什么管理者会变得不敬业？
我作为一名不敬业的经理的工作受到了减少微观管理的尝试的启发，但经理们变得不敬业的原因有很多。将这些原因集中在一起，我发现经理们通常会因为三个广泛的原因而变得不敬业：
- 外部需求打破了管理者的工作系统。这可能是年迈的父母、年幼的孩子或个人生病。他们以前的工作习惯不再支持他们的成功，他们也没有养成新的习惯来弥补
- 管理者为避免微观管理而追求的“开明距离”已经走得太远了。他们没有深入研究细节，而是告诉他们的团队他们信任他们，并鼓励他们遵循对他们有意义的事情。这最终导致经理忽视他们的团队而不是授权给他们
- 经理人在追逐能量，并将继续漂移到生命中能量积累的地方。这可能是高管们总是对内部火灾做出反应，而忽视了他们团队的核心工作。也可能是一位高管在他们的天使投资中变得非常活跃或大声，因为他们已经厌倦了他们的工作
前两类——外部需求激增和开明距离——是可以由乐于助人的经理诊断和解决的事情。不可否认，随着你在职业生涯中的进一步发展，你越来越不可能有一个乐于助人、细心的经理，但同事仍然有可能推动你（“感觉你最近有点心不在焉”）或者你可以自我诊断（“我怎么知道我的团队现在是否真的很挣扎，而且没有人主动告诉我？”）。
最后一类，因为你在别处追逐能量而脱离，是最难解决的，通常需要一些混乱的权衡。
追逐能量
Mihaly Csikszentmihalyi 写了两本令人愉快的书， 创造力和 心流，后者特别有助于介绍一张图表，显示参与者的技能、场景的挑战和他们达到心流状态的可能性之间的关系。专家程序员在进行死记硬背的编程工作时不太可能达到流程。初级程序员在进行极其困难的编程工作时不太可能达到流程。当遇到与当前技能水平相同或略高于当前技能水平的挑战时，最容易实现心流。
因此，它也适用于高管参与。
当高管们开始从别处寻找能量时——无论是在核心工作职责上落后还是在 LinkedIn 上突然出现在他们名字旁边的“天使投资人”——这几乎总是因为他们的角色太具有挑战性，或者不够具有挑战性。前者最常发生在高管留在公司的时候，因为他们的角色范围显着扩大。在某些时候，他们很难快速实现下一次领导飞跃，在从管理团队转变为管理组织时面临着特别高的挑战。后者发生在公司的改进速度相对于公司的能力较低时。请注意，改进速度与总体速度的相关性较弱：有许多公司行动迅速，但并没有取得太大成就。
如果您确定某位高管不适合该职位，则该剧本与其他任何团队成员的剧本相同：帮助他们找出并解决他们的差距。再一次，通常缺乏敬业的经理是这里的一个障碍，一般来说，改进是由他们的同事、付费教练或非正式导师推动的。
如果高管不适合这个角色，那就是完全不同的讨论了。这是关于寻找让他们参与和退出工作的方法。在工作之外，数量惊人的高级领导者在他们的个人生活中处于低谷，以至于他们很难在工作中表现出来。您无法为他们解决这个问题，但您可以帮助他们建立对挑战的认识，并鼓励他们更加积极主动地管理自己的时间和精力。随着年龄的增长，生活会变得越来越复杂，并且很容易向前滑行，就好像它没有一样。这是一种缓慢而微妙的疲惫方法。
如果他们的工作中缺少能量，那么提供帮助就容易多了。
标准的建议是分配更多的工作。例如，确定支持额外团队的临时任务，或为他们分配一个项目以深入研究主要业务问题。这些可能会有帮助，但我认为他们巧妙地错过了诊断。当高管们开始微妙地相信做得更好并不重要时，他们就会脱离工作。你不会通过给他们更多的工作来解决这个问题，而是通过关注他们已经在做的工作来解决这个问题。
花一个月的时间有意识地参与他们的工作：确保他们知道你直接关心他们和他们团队的工作。深入细节，确保他们反过来关注团队工作的细节，进而激励团队。换句话说，微观管理他们，一点点。
也许这是核心工作，毕竟？
在测试这篇文章的草稿时，出现了几次的反馈是，天使投资和其他“追逐能量”的项目可以成为高管职责的核心部分。通过投资，您可以更多地接触不同的公司做不同的事情，从而加深您对所处生态系统的理解。这绝对是正确的，并且取决于项目和执行人员的细节。
以天使投资为例，我的总体观点是，这并不像许多高管希望的那样真实。在前 10 次天使投资中，你会学到很多东西，但在第 20 次和第 30 次投资中学到的东西会少得多。如果一位高管正在深入了解流程、获得一些观点并建立一些联系，那么我会认为这是对时间的高影响使用。如果他们在建立初始投资组合后继续积极投资，我就不太相信这是他们的核心工作，而不是一种自我激励的形式。
寻找前进的方向
高管也是人，每个人都因某些工作而充满活力。有时，您的工作根本无法为您提供所需的能量。如果这是一个长期问题——你会在一年后以这种方式填补吗？——那么你可能担任了错误的角色。通常，这是一个暂时的挑战，因为一两个月后就会出现有趣的新问题。与其寻找新角色，您只需要找到一种方法，在出现新问题之前，在临时间隙保持参与。
在最好的情况下，你会找到一个小项目来贡献力量，直到事情再次变得充满活力，但要与你的团队保持密切联系。微观管理总比消失好，微观管理会让你更好地准备好应对你遇到的任何新问题。当然，随着您更好地了解自己和自己的角色，您通常会找到更好的方法来为自己创造能量，同时又不会脱离团队。尽可能转向那些，但在那之前，找到完成现有工作所需的能量。