最近，收到一封电子邮件，询问当你向一位平庸或表现不佳的主管汇报工作时该怎么做。多年来，我多次遇到过这个问题的变体，值得深入研究一下：
你有没有写过任何关于在中层管理中工作的文章，你管理着一个高绩效的团队，但在低绩效的高管之下？您如何向更广泛的组织展示您的价值，以便您的团队保持积极性，并最终可以跨团队移动？
在回答问题本身之前，值得一提的是，几乎所有中层管理人员都会周期性地对其高管的表现感到沮丧。这是很自然的，因为高管的工作是平衡整个组织的挫败感，以可持续地实现业务目标。如果你想一想一位高管有预算来发展他们的六个团队中的一个，那么其中五个团队可能会觉得他们做出了错误的决定，因此不能完全根据情绪来判断他们是否做出了正确的决定。 （承认团队对决策的好坏可能更多地取决于高管如何传达决策信息，而不是实际决策本身。）
这并不是说大多数高管是有效的，许多高管不是，这只是一个警告，不要从你的角度评估他们的绩效。可能缺少上下文导致他们做出看似奇怪的决策。有了这个警告，是时候回答实际问题了：如果你向表现不佳的高管汇报，你应该怎么做？
首先，建立跨职能关系，这样你就不会依赖你的主管来获取信息和访问权限。竭尽全力为其他高管提供帮助，并准备好出席这些高管出席的论坛。当公司进行绩效评估或裁员或招聘计划时，通常整个执行团队都会对计划提出意见，因此在您的直接报告链之外拥有拥护者会大有帮助。
其次，不要花时间试图让公司承认高管表现不佳。我在难以合作中写过一点，但通常我的经验是公司和高管都意识到绩效问题并且出于任何原因选择不解决这些问题（例如，表现不佳的人擅长其他事情，他们的经理是冲突的-厌恶等）。试图破坏你的经理只会毁了你自己的声誉。
接下来，高管往往会在两个方面表现不佳：他们要么过于超然，要么微观管理。独立的高管为您在团队中领导创造了很大的空间，并使用诸如模型、文档、共享之类的东西来推动团队范围之外的变革。在这些情况下，您可以简单地重新创建缺失的组织元素并在您的团队中运行它们。这是很多工作，但您可以维护一个目标流程、绩效流程等，您绝对可以使用这种方法来保持团队的参与度。
事无巨细的高管要搞清楚有点棘手，因为你需要了解他们为什么事无巨细。有时，微观管理是沟通不畅的反馈，表明您表现不佳。有时这只是一个坏习惯。深入挖掘并尝试找出驱动它的原因。
最后，就情况与自己进行一次诚实的对话。有时表现不佳的高管会很快离职（你可以看出来，因为他们有一到两年的职业经历），但通常公司不愿意让高管离职，因为这会造成相当大的混乱。除非这位高管有提前离职的历史，否则您需要在假设他们仍然存在的情况下决定什么适合您。