问责制是大规模完成任何事情的唯一途径。业务是复杂的，随着任何组织规模的扩大，越来越多的工作是在高级管理层的直接视线之外完成的。
因此，问责文化是关键。我将强大的问责文化定义为：
- 人们表现出能动性和紧迫感
- 人们言出必行
- 公司通过积极和消极的强化来强化这些期望
大多数管理团队并不愚蠢，他们会尽力建立强大的问责文化。但我们想分享一些聪明人在团队中搞砸责任的常见方式，尽管他们的初衷是最好的，但我们想分享一些常见的方式，以及如何应对。
不检查事情是否完成
你在想什么： “我需要雇用聪明的人并避开他们——这就是我们快速行动的方式。”
如果你想让人们坚持到底，你就必须检查事情进展如何。
问责制并不需要完美的项目签入、分析和重量级 OKR 流程（尽管如果您有时间，这些步骤通常会在边缘增加问责制）。然而，问责制确实需要一些一致的检查。
你会惊讶地发现，经理们经常不检查事情是否完成，直到出现问题。至少，您应该：
- 了解每一位直接下属最重要的 1-3 个优先事项。定期检查，不得连续两次接受同一借口，或连续接受同一借口3次以上。
- 如果您是经理中的经理，请了解您的管理链的 5-10 个总体优先事项。了解他们的进展情况，并要求您的团队在他们偏离轨道时让您了解最新情况。
- 如果事情偏离了轨道，请快速跟进并充分了解正在发生的事情。
- 了解您最重要的 1-3 个优先事项是什么，如果您的经理没有定期检查您（也许他们没有阅读这篇文章），请主动提供更新。
许多领导者随着团队规模的扩大而变得忙碌，没有时间检查他们控制下的关键项目。但他们没有重新安排工作节奏来检查事情的进展情况，而是盲目地相信地方领导人会执行问责制。无论是从逻辑上还是从情感上来说，这都是一种简单的解决办法，但必须腾出时间进行检查，因为最终责任会落在你身上。其他任何事情都不起作用。
战略鞭打
您的想法： “我们是一支多才多艺的团队 – 随着新数据的出现，我们会调整我们的策略。我们不像那些像游轮一样运营的大公司，我们是一艘小型灵活的快艇。”
每个人都知道战略鞭打是什么样子。您的计划每 4 周改变一次；你总是在添加新项目，更糟糕的是，最新的项目自动成为公司的首要任务。结果，新的举措就像旋转门一样被添加和随后取消。
假设您从 1 月 1 日起的首要任务是推出有助于扩大市场份额的新产品线。但随后你的现金预测就会出现，确保我们实现盈利就成为二月份全员紧急行动的任务。三月底，竞争对手推出了一项新的人工智能功能，我们需要对此做出回应。到了四月份，人们几乎不再考虑一月份的新产品线是否有效，并且对其的责任也消失了。如果你不能相信计划会保持不变，你就没有任何动力去贯彻执行——紧迫感就会消失，时间表会被推迟，每个项目中最棘手的 10% 仍然永远无法完成。
改变优先事项应该是可能的，但并不容易——这需要真正的思考和有意识的决定。
幸运的是，战略鞭打是相当明显的。任何人都可以进入您的企业并立即看到您在不断改变方向。不幸的是，其他破坏问责制的问题却并非如此……
不正确的激励
你在想什么： “我需要将团队与指标联系起来，以确保他们把事情做好。”
总的来说，最好根据明确的指标来确定团队目标。但是，当不正确的激励措施试图让人们陷入贫困或无法实现 KPI 时，就会破坏问责制。
不正确的激励主要通过两种方式违反责任：
- 狭窄的目标：团队设定的目标过于狭窄，并且完全专注于这些目标，而排除其他重要的事情。典型的案例是销售团队不遗余力地完成下一笔交易，即使这意味着向客户过度承诺或少收费用。
- 目标过于宽泛：团队设定的目标过于宽泛。团队最终“拥有”他们显然无法完全控制的指标，并且当这些指标出现偏差时，他们的经理（某种程度上合理地）不会追究他们的责任。例如，也许您让您的产品团队单独负责净美元保留 (NDR)。如果您的支持团队表现不佳，您的工程团队引入了一系列错误，或者您的销售团队关闭了大量不合适的客户，会发生什么？如果你无论如何都让产品团队接受 NDR 结果，那么你就是一个不公平的暴君；但如果你不让他们遵守，你就降低了责任感。
这里没有一个一刀切的答案，但不正确的激励是问责制被破坏的一个常见原因，因此在任何问责制受到侵蚀的情况下，总是值得考虑的。设定目标时要寻找的一些启发：
- 客观目标：目标必须客观——对目标是否合理存在争论是正常的，但绝对不应该对实际数字有多少争论。
- 清晰的评估：评估目标时，应该清楚团队是否真正实现了目标，以及该目标是否可以实现。
- 合理的做法：经理必须评估团队是否运用常识，并且没有牺牲业务的其他领域来实现目标；应该预先设定这样的期望：损害其他业务领域是不行的。
总的来说，我的建议是设定简单的目标，并明确设定一个广泛的期望，即人们会合理地实现这些目标。例如，“您的目标是生成管道。但我的期望是，你不会故意损害其他关键指标或合理的做法来实现这一目标，当我们确定你的管道目标是否真正实现时，我会考虑这些其他因素。”
破碎的组织结构图
一般来说，破碎的组织结构图是不好的，但在最坏的情况下，它们通过将责任分散到多个人身上而破坏了问责制。这是破坏问责制的最糟糕的方式，因为在有人进行取证之前，它可能会一直隐藏起来。
组织结构图被破坏的主要方式有两种，并且都与责任重叠有关：
角色重叠
您的想法： “这非常重要，因此我们需要确保不止一个人负责。”
当多个人负责某个重要目标或指标时，很难建立问责制。有些人可以一起工作，共同承担责任，但这会带来复合风险——如果一个人不高度负责，整个系统就会失败。一个典型的例子是，销售和客户成功都对客户续约负有责任，但最终两者都无法完全拥有结果。
这是当今的传统智慧，但值得强调：如果不止一个人对某一结果负责，那么就没有人负责。对此最好的试金石：
- 如果项目失败或未能实现目标，您知道谁会被解雇吗？
- 如果一个项目取得巨大成功，你知道谁会得到奖励和赞扬吗？
- 您使用过“虚线报告”这个短语的任何版本吗？
组织结构图太深
您的想法： “我们需要更多的管理覆盖面，以便扩大我们的团队规模 – 让我们再聘请一层经理，以便每个人都能得到个性化的关注。”或者更糟糕的是——“如果我不让这个人成为经理，他们就会辞职。”
另一种同样危险的责任风险来自于太深的组织结构图。例如，让我们想象一种情况：
- 副总裁
- 谁管理 3 名高级董事
- 每人管理2-4名董事
- 每人管理3-7名经理或高级经理
- 每人管理 5-8 名个人贡献者 (IC) 直接下属
如果 IC #55（我们称他为鲍勃）的控制区域出现非常严重的问题，谁会在凌晨 4 点起床来帮助解决问题？是他们的经理吗？他们资历太浅，不认识管理团队中的任何人。是高级总监还是副总裁？他们可能几乎不知道鲍勃的名字。更糟糕的是，每个人都可以在组织结构图上向上或向下查看一两级，并认为“其他人已经得到了它”。
最终结果破坏了问责制。问题会慢慢地向上级汇报，因为没有人喜欢向上级汇报。因为其他人都假设其他人负有责任，所以许多本来可以解决的问题似乎就……消失了。但它们实际上并没有消失——它们只是从雷达上消失了，只有当它们变得如此重要和有问题以至于无法忽视时才会出现。
然后，当真正调试问题时，你会发现问责制无处可寻。经理们巧妙地指责他们的报告。直接下属巧妙地责怪他们的经理。标准的反应是，一些 IC 会因为前几次事件而成为替罪羊，当这种模式继续下去时，一些经理会受到指责，最终当有人意识到他们的组织已经变得多么破碎时，部门领导者会被解雇。这个过程可能需要数年的时间才能展开，并且始终会出现越来越糟糕的结果。
更快的解决方案是正确构建组织结构图，而根本不会陷入这种情况。作为领导者，解决这个问题至关重要——与许多其他侵蚀责任的情况不同，损坏的组织结构图相对容易主动识别和修复，但你必须实际检查它们，因为通常没有明确的外部症状表明它们是破碎的。
要点和快速解决方案
令人高兴的是，如果您有一个聪明的团队，上述所有问题都可以通过简单的方法得到解决：
- 为部门所有最重要的项目设置定期检查。保留一份连续的、书面的清单，记录他们的进展情况。
- 避免战略鞭打。如果没有讨论或书面文档，计划不应该被取消，并且当你能力有限时，不应该添加新项目，除非之前的项目被明确取消或取消优先级。
- 当您发现责任感减弱时，请检查团队激励措施，看看它们是否是原因。
- 检查损坏的组织结构图 – 每 6-12 个月，粗略检查一下是否有重叠的角色或“深度”过多的组织结构图。
最后，通过公司的奖励制度加强问责制。至关重要的是，对那些始终表现不佳的人进行管理，对那些始终表现良好的人进行奖励。这为问责制的所有其他要素奠定了基础，并为该系统提供了动力。
原文： https://staysaasy.com/management/2025/01/29/ways-youre-eroding-accountability.html