运行您的工程入职计划。

大多数公司表示，新聘用的工程师需要三到六个月才能完全提升。工程领导者知道承认他们的团队需要超过三到六个月的时间才能让新工程师入职是不明智的，所以他们大声说出来，但他们通常认为新工程师需要更长的时间才能完全发挥作用。他们还知道，他们最有影响力的工程师在公司工作多年后仍在提高工作效率。

运行工程入职是在优化两个密切相关的问题：

1. 我们如何提高在三个月内具有合理生产力的工程师的百分比？
2. 我们如何打下基础，在几年后培养更多极具影响力的工程师？

做得好，它会激发新员工的兴趣并提高成功的基础。事实上，在快速招聘的公司中，有效的入职培训是您可以对工程生产力进行的最高价值投资，但不知何故，它常常被视为次要问题而被忽视。幸运的是，就像许多经常被遗忘的流程一样，您可以在短期内从没有入职培训到相当不错的入职培训。

为了到达那里，我们将走过：

• 入职的基本组成部分，包括几个真实公司入职流程的例子
• 执行发起人、协调者、经理和伙伴在典型的入职流程中的角色
• 入职时要考虑的课程
• 为什么入职计划失败
• 是否与更广泛的公司入职整合
• 何时优先入职

到最后，您将有一个逐步改进当前入职培训的计划，并清楚地了解何时从临时工作转向结构化入职培训计划。

入职基础知识和示例

结构化的入职流程归结为为少数角色配备人员（尤其是您作为执行发起人的角色和协调入职的人），并决定要包含在入职中的具体课程。

这具体看起来在不同的实施中有所不同，所以我认为从一些实际工程入职的具体例子开始是有帮助的。在我们讨论这些细节时有两个警告。首先，这些通常忽略了围绕公司范围的新员工入职的重大努力，而专门关注工程入职。其次，每家公司的入职流程都会随着时间的推移而发展，任何像上面这样的静态描述都只能捕捉到一个特定的迭代，而下面描述的所有公司都已经超越了这里描述的具体方法来发展他们的入职流程。

engineerin gonboarding 程序示例：

• Digg：我出现了，拿了一件公司品牌的 T 恤和一台笔记本电脑。我的经理把我介绍给了我团队的另外两名成员。他们试图给我一个集成环境，但一位知道该工作原理的工程师最近辞职了，所以他们告诉我接​​管另一位最近离开的工程师的环境。这样，入职就完成了。

  这有点混乱，但令人惊讶的是，有大量的初创公司实际上没有任何入职培训，除了出现、得到一台笔记本电脑和被指点给可以提供帮助的队友

• Facebook： Facebook 举办为期六周的工程训练营，每位新招聘的工程和工程管理人员都会参加，重点是促进新员工和 Facebook 团队之间的团队选择，并向新员工传授 Facebook 的开发方法。他们直接在 Facebook 的软件上工作，经常修复错误，并得到专门的 Facebook 工程师的支持，他们审查他们的拉取请求、运行办公时间等。

  Facebook 的 Bootcamp 是最常被提及的高投资工程入职模型。在考虑复制组件时，请记住参加 Bootcamp 的工程师数量（10 名和后来的 100 名并发新工程师），并且它解决了入职和团队匹配问题，这在大多数公司的招聘流程中都是不典型的

• Stripe：第一天的重点是笔记本电脑设置、安全实践，以及通过对产品网站做出小小的承诺（最终将自己添加到公司网站的“关于”页面）来熟悉 Stripe 的开发工具。然后，新聘用的工程人员将接受从架构到可观察性的一系列课程。

  工程入职的最后一步将新员工分成四到六名工程师的团队。每个团队一起从事一个项目，一名现有的 Stripe 工程师担任该项目的技术负责人。这些项目一般持续 1-4 周，并在释放团队加入他们的长期团队之前完成

角色

为您的入职流程投入大量精力进行一次性设计很容易，但入职计划是需要持续关注的活物。从考虑操作操作流程所需的角色开始更有帮助，尤其是执行发起人、项目协调者、团队经理和入职伙伴。

执行发起人

作为工程主管，您可能不会运行工程入职培训。你可以为每一类新员工主持一次入职培训，让他们知道你是一个真实的人，并建立一种联系，如果他们以后有顾虑，可以用来联系他们。但是，您在入职培训中确实扮演着非常重要的角色，即作为入职培训的执行发起人。

作为入职培训的执行发起人，您应该

• 选择程序编排器来操作和进化程序
• 与协调者就如何随着时间的推移监控程序（当然是通过调查，但最好也通过一些客观数据）保持一致
• 每月监控程序数据
• 直接与入职体验特别好或特别差的新员工会面，了解哪些地方可能存在问题
• 持续庆祝该计划，以便人们继续优先考虑其成功，包括支持入职工作作为对晋升的有效贡献

放大最后一点，公司很难确定入职的优先级，即使他们在理智上知道这非常重要。问题很容易被忽视，因为新员工不太可能通过抱怨入职来开始他们在新公司的工作。

只有您作为工程入职的执行发起人，才有优势和权力为有影响力的入职计划维持持续的质量标准。

程序编排器

在执行发起人提供组织资源来运行入职计划的地方，计划协调者将这些资源转化为实际计划。最常见的是工程经理，除了其他职责外，还负责入职培训，但在规模较大的公司中，这很可能是工程运营或技术项目经理。

一般的角色期望是：

• 开发和维护项目的课程：优先考虑哪些内容？你应该有多少门课程？等等
• 根据参与者的反馈和结果，随着时间的推移逐步改进程序
• 协调每个入职课程以确保其有效运行
• 创建适合课程的入职模板，并供每位新员工的经理使用，以在项目本身之外继续他们的入职
• 与执行发起人就监控计划的结果保持一致。这通常应包括对所有参与者的入职后调查、调查响应摘要以及随时间变化的数据趋势。您可能还想查看其他开发人员效率指标，以了解后续入职投资的重点
• 解决像这样的程序中自然会发生的小事故，例如，某个片段的老师今天请病假

选择一个有效的项目协调者是你为一个有效的入职项目做出的最重要的决定，随着人们离开这个角色，你会一遍又一遍地做出这个决定。根据我的经验，最重要的考虑因素是：

• 在贵公司担任工程师的真实经验（或与具有该经验的人建立关系）
• 由个人激励，而不是遵守流程
• 能够使用反馈来推动持续改进

在公司变得相当大（每月有 20 多名工程师加入）之前，作为入职协调员通常是一个兼职角色，但这不是一项小任务。运行此程序的人应该能够每月投入 20 多个小时来取得成功。工程经理可以承担这项工作并管理团队，但这不会给他们留下太多时间来做其他事情。

团队经理

即使是最好的入职流程也会有差距，并且会将标准案例优先于任何特定个人，这就是新员工经理发挥作用的地方。入职培训的重点是让新员工有一个富有成效的开始，而他们的经理最终要为新员工在公司的长期成功负责。

一般的角色期望是：

• 从项目协调员创建的模板开始，为每位新员工创建个性化的入职文件
• 与新员工每周开始 1:1。即使您更喜欢不太频繁的 1:1 交流，在新员工入职的前几个月每周进行一次交流也非常有价值
• 为新员工分配一个入职伙伴。在某些情况下，这是由程序编排者处理的，在这种情况下，您应该确保分配了合适的伙伴
• 与入职伙伴合作确定新员工的前几个项目。寻找能够为企业带来真正价值的安全学习项目是一门艺术，并将显着加快新员工的影响力和归属感
• 确保新员工确实已加入各种团队会议、聊天室、电子邮件组等。即使它应该自动发生，这些东西也会经常搞砸，并且当它发生时可能会让新员工士气低落

值得承认的是，经理们也在他们自己的压力下运作，例如交付一个延迟的项目或重新安排一个小的生产待命轮换。经理的短期目标与入职计划的长期目标之间存在一些摩擦是非常常见的，例如，要求将新员工从入职中拉出来，以便在关键期限内给他们分配任务。计划协调者应该通过经常提醒经理入职对团队成功的重要性来对抗这种趋势。

入职伙伴

最后一个重要的入职角色是入职伙伴。具体细节因公司而异，但在大多数情况下，他们是新员工团队中的第二联系人。好友可以回答有关开发、设置和初始项目的具体问题。当团队经理可能不在或响应速度较慢时，它们也是一个后备方案。

一般的角色期望是：

• 带新员工和你一起去开会、吃午饭，并会见公司的其他成员。别让他们一个人呆着！在偏远地区的公司尤其如此，稍加努力就会将公司从一堵面孔匿名墙转变为一个社区
• 在新员工入职的前几周每天安排时间。这可以是 15 或 30 分钟，之后会阻塞一些时间以防运行时间过长。目标是为新员工解决任何阻碍性问题或主题。安排一些事情有助于最大限度地减少新员工直接寻求帮助时感到尴尬的常见情况
• 一到两周后，与新员工讨论再开一两个月的会议是否有帮助。这将取决于他们的个性和偏好，而不是任何类型的最佳实践
• 与新员工的经理保持联系，了解进展顺利或遇到问题的领域。忽略早期问题可能很诱人，但这确实是您必须在行为和文化失调固化之前解决它们的唯一机会。反馈可能并不总是礼物，但尽早提供特别有价值

课程

一旦您确定了入职计划的协调者，仍然需要决定您的课程——您应该真正专注于教学什么？作为实验的起点，我推荐三个部分：

• 工程价值和战略
• 技术架构
• 启动开发环境

一旦你掌握了这三个概述课程，就可以从两个角度解决问题：

• 入职一个月后对新员工进行调查，询问他们希望涵盖哪些内容
• 调查经理和技术主管关于新员工遇到困难的领域。这些可能是技术性的，但更有可能是文化性的

这将引导您走上一条有价值的道路，避免迷失在无穷无尽的潜在入职培训主题中。特别是，它将帮助您避免包含理论上有用但没有人真正感兴趣的主题。

另一个要考虑的问题是是否在您的入职计划中包含一个项目组件，例如 Facebook 的 Bootcamp 编程组件或 Stripe 的入职项目团队。这里的一般答案是，如果你投入大量精力，这些工作会非常好，否则就不会特别顺利。值得记住的是，运行入职驱动项目的替代方法是团队为新员工选择项目，这通常进展顺利，不需要集中协调。

最后，入职课程中的一个隐含主题是了解几乎同时加入公司的人。当您纯粹关注学到的信息和结果指标时，很容易忽略新员工经常提到的入职对他们的最大影响：了解其他新员工群体并建立人际网络来提问和吃饭午餐。

谁可以参加工程入职培训？

谁需要参加工程入职以及谁可以参加的问题将在任何计划的过程中定期出现。我的建议是要求所有工程师和所有工程经理都参加，不分级别。一些非常有经验的工程师和经理会尝试跳过，但我认为允许这样做是个坏主意。入职培训既关乎事情为何如此运作，也关乎其工作方式，而高级雇员面临的第一大风险是，他们试图在了解事情为何如此运作之前改变事情的运作方式。对于坚持不需要参加的高级雇员，你应该特别要求他们出席。

如果其他职能部门（例如产品）要求参加工程入职培训，我的建议是一开始不要安排他们参加，而是让他们单独要求加入到未来的入职培训周期中。这确保了真正想参加的人可以参加，而无需重新设计工程入职培训，这对于那些没有工程背景的人来说是一种有益的体验。

为什么入职计划失败

人们很容易认为入职计划失败是因为没有人足够努力地创建一个出色的计划。当然，有些公司不投资入职培训，这是一个失去的机会，但这并不是导致失败的原因。取而代之的是，大多数程序之所以失败，是因为有人——出于极好的意图——创建了一个复杂的、复杂的程序。

顺序是这样的：

• 选择了一个新的程序编排器来运行工程入职
• 他们开发了一个新的、更复杂的程序来解决所有已确定的需求，尽管它恰好需要大量的精力来运行
• 新节目上线，大家都很喜欢。终于，入职解决了！
• 随着时间的推移，很难获得足够的内部参与来运行该程序。人们仍然喜欢这个项目，但有太多相互冲突的优先事项
• 协调者感到沮丧并转换到另一个角色。项目由他们的替代者运行，他们通常没有原始协调者对该领域的热情
• 该程序变得陈旧和官僚
• 该程序显着缩减为更简单的东西

当您考虑修改您的入职流程时，请确保它是协调器可以长期运行的东西。这需要是当新启动的程序的兴奋消退并且工程经理停止向协调器发送“谢谢”卡时可以运行的东西。最糟糕的入职培训计划来自过于努力，而不是不够努力。

与公司入职整合

除了工程入职，贵公司可能还有更广泛的入职计划。该计划可能涉及工程入职培训中的许多重要主题，尤其是用户、年度目标或公司价值观等主题。您绝对应该依赖这些整个公司入职培训部分的内容，并避免重复内容。

经常出现的更具争议性的问题是，协调公司入职的团队是否也应该协调工程入职。例如，如果人员计划团队正在运行入职培训，他们是否也应该为工程团队安排入职培训会议？

我的经验是，您通常应该继续从工程内部进行入职培训。这有几个原因：

• 通常会大力支持将程序移交给一个集中的功能来运行它，因为程序编排者将其视为承担新角色的机会。

  然而，取代项目协调员的人将不太关注有效的工程入职，并且不会有在贵公司担任工程师的经验。他们将处理工程入职，重点是使其与共享的公司入职流程更加一致，即使这意味着消除使工程入职有效的关键方面。这不是因为他们是坏人，这只是中心化功能的自然激励

• 一旦另一个职能部门负责运行您的入职流程，尝试改进将变得更加困难，因为它需要与通常非常忙碌的团队进行跨职能协调。随着时间的推移，增加实验成本将显着损害入职质量

• 反馈和入职质量数据通常会成为其他职能部门的敏感数据，只有在经过过滤后才会很少与您共享。与其用数据来推动你的入职，包括知道向谁求助解决问题，你可能会失去对这些数据的访问权限

有时情况会一致，因此保持对工程入职流程的控制会非常痛苦，但这很好。有时，对这些问题的所有权变得非常政治化，以至于很难保留所有权；行政领导是要走最好的道路，而不是死在出现的每一把剑上。

何时优先入职

当您每个月都雇用大量新员工时，入职特别有影响力。如果你每个月有十名新员工，那么跑步课程的经济效益将开始超过一对一培训。当您开始加速招聘时，这是双重事实，因为您现有的团队将忙于招聘，并且在入职新工程师方面缺乏实践。

即使您适度招聘，良好的入职培训也是一项有价值的投资。有效地增加新员工总是值得的。我建议不要投资入职培训的唯一情况是，当你很少招聘时，入职培训材料经常在第二次使用之前就已经过时了。在这些情况下，最好投资于个人的个性化入职培训，而不是设计一个更大规模的项目。请记住，这不仅是员工人数增长的问题，也是自然流失率的问题。许多公司并没有扩大他们的工程组织，但由于人员流失仍在招聘许多新的团队成员。

最后，请记住尝试进入正确的入职级别。从一些简单的事情开始，您可以在几天内完成，这可能就足够了。

原文： https://lethain.com/engineering-onboarding-programs/