超越聚合：亚马逊即服务

五个月前，市值为 1340 亿美元（在股价下跌 68% 之前），彭博商业周刊声称解释了 Shopify 如何超越亚马逊成为无处不在的商店。故事的关键部分之一是七年前 Shopify 如何在亚马逊上推出一个：

在 IPO 几个月后，发生了更严重的事件。亚马逊还运营一项服务，让独立商家运行他们的网站，称为 Webstore。 Bang & Olufsen、Fruit of the Loom 和 Lacoste 等大约 80,000 家公司使用它来经营他们的网上商店。如果他愿意，贝索斯肯定有足够的资源和工程能力来粉碎 Shopify 并窃取其势头。

但亚马逊当时的高管们承认，Webstore 服务不是很好，其销售额与该公司在其全球市场上看到的所有丰富机会相形见绌，客户在 Amazon.com 上购物，而不是在商家网站上购物……在2015 年底，在贝索斯定期清理业绩不佳的企业之一中，他同意关闭 Webstore。然后，在一次罕见的战略错误中，亚马逊将其客户派往 Shopify，并公开宣布这家加拿大公司是其首选的 Webstore 散居者合作伙伴。作为交换，Shopify 同意向其商家提供 Amazon Pay，并让他们轻松地在亚马逊市场上列出他们的产品。 Shopify 还向亚马逊支付了 100 万美元——这是一项此前从未报道过的财务安排。

贝佐斯和他的同事认为，支持小型零售商及其在线商店永远不会是一项大型的、有利可图的业务。他们错了——根据 AMI Partners 的数据，小型在线零售商在 2020 年创造了约 1530 亿美元的销售额。 “Shopify 让我们看起来像傻瓜，”这位前亚马逊高管说。

要是我们都能犯这么大的错误就好了；亚马逊的举动看起来像是一个战略绝招。

Shopify 的收入来源

自该公司与亚马逊达成交易以来，Shopify 的业务已经发生、将要发生或应该发生变化的三件事。

改变的是 Shopify 的业务构成。虽然该公司以 SaaS 模式开始，但业务已转变为基于佣金的模式：

“订阅解决方案”是 Spotify 的平台费用，包括使用平台（或升级到公司的 Pro 产品）的成本、主题和应用程序的销售佣金以及域名注册。同时，“商户解决方案”是持续销售产生的所有费用；其中最大的部分是 Shopify Payments 的支付处理费，但其他费用包括广告收入、推荐费、Shopify Shipping 等。

航运部分将发生重大变化：虽然 Shopify早在 2019 年就首次宣布了 Shopify Fulfillment Network，但直到最近该公司才承诺实际建立自己的网络的重要部分，以便更好地与之竞争亚马逊的全面产品。

至于应该改变什么，我在 2 月份曾说过 Shopify 需要建立一个广告网络。这个建议比以往任何时候都更中肯，很大程度上是因为这个列表中的第二项可能会遇到大麻烦。

使用 Prime 购买

来自华尔街日报：

亚马逊公司正在通过一项将在线零售巨头的支付和履行选项嵌入第三方网站的新服务，将其广受欢迎的 Prime 会员计划的一些产品扩展到其平台以外的商家。这项名为“使用 Prime 购买”的服务将允许商家展示 Prime 标志，并在他们自己的网站上列出的产品上提供亚马逊的快速送货选项……

该公司表示，“使用 Prime 购买”优惠将仅在 2022 年之前通过邀请推出，面向那些已经在亚马逊上销售并使用该公司履行服务的人。随后，亚马逊计划将 Buy with Prime 扩展到其他商家，包括那些不在其平台上销售的商家。参与的商家将使用 Prime 标志并在符合条件的产品上显示预计交货日期。结账将通过亚马逊支付和公司的履行网络。亚马逊还将管理符合条件的订单的免费退货。

这是一个你可以看到很长一段时间的举动。早在 2016 年，我写了一篇名为The Amazon Tax的文章，其中解释说，了解整个亚马逊的最佳方式是了解 Amazon Web Services (AWS)：

“原始”模型将亚马逊的基础设施模块化，有效地将原始数据中心组件转换为存储、计算、数据库等，不仅可以由亚马逊内部团队临时使用，也可以由外部开发人员使用：

中间的这个 AWS 层有几个关键特征：

• AWS 拥有巨大的固定成本，但从规模经济中受益匪浅
• 构建 AWS 的成本是合理的，因为第一个也是最好的客户是亚马逊的电子商务业务
• AWS 对“原始”的关注意味着它可以按原样出售给亚马逊以外的开发人员，从而增加规模回报，进而加深 AWS 的护城河

最后一点是双赢的：开发人员可以零前期投资访问企业级计算资源；与此同时，亚马逊将在一系列产品上获得更大的规模，他们将成为他们的第一个也是最好的客户。

正如我在那篇文章中指出的那样，随着亚马逊从零售商转变为服务提供商，AWS 模型越来越多地应用于电子商务：

Prime 是一种超级体验，具有超高的价格和卓越的选择，而且它也融入了规模游戏。结果是一个看起来像这样的业务：

当然，这与 AWS 具有相同的结构，并且具有相似的特征：

• 电子商务分销具有巨大的固定成本，但从规模经济中受益匪浅
• 建立亚马逊物流中心的成本是合理的，因为第一个也是最好的客户是亚马逊的电子商务业务
• 最后一个要点可能看起来很奇怪，但实际上亚马逊 40% 的销售额（以单位为基础）是由第三方商家销售的；这些商家中的大多数都使用亚马逊物流，这意味着他们的商品存储在亚马逊的履行中心并由 Prime 承保。这增加了亚马逊履行中心的规模回报，增加了 Prime 的价值，并加深了亚马逊的护城河

我在那篇文章中的预测是，亚马逊蓬勃发展的物流业务最终会走上同样的道路：

亚马逊打算在物流方面重复这种模式似乎越来越明显……这会如何发展？好吧，从亚马逊本身将成为这个物流网络的第一个也是最好的客户这一事实开始，就像 AWS 的情况一样。这证明了建立与 UPS、Fedex 等竞争的物流网络所需的巨额支出是合理的，并且大多数网点都将这些举措视为亚马逊控制运输成本和提高可靠性的一种方式，尤其是在假期前后。

但是，我认为认为亚马逊会就此止步是错误的：就像他们在 AWS 和电子商务分销方面所做的那样，我希望该公司将其物流网络提供给第三方，这将增加规模回报，并且，通过扩展，加深亚马逊最终的护城河

今天，亚马逊的物流规模庞大，从履行中心到门口完全整合，尽管它只为亚马逊服务；显而易见的下一步是将其开放给非亚马逊零售商，而这正是正在发生的事情。

超越聚合

乍一看，这似乎有点令人惊讶。毕竟，Stratechery 以描述以控制需求为基础的聚合理论而闻名。就亚马逊而言，这意味着控制客户订购商品的网站——Amazon.com——即使这些商品是由第三方商家出售的。亚马逊为什么要放弃它？

推理很简单：虽然亚马逊具有聚合器的特征，但该公司的商业模式和差异化始终植根于现实世界，这意味着它根本不是聚合器。我在 2017 年的定义聚合器中指出，聚合器受益于零边际成本，这仅描述了一组特定的数字业务，如谷歌和 Facebook：

传统上，在直接为用户/客户服务时，公司不得不承担（最多）三种边际成本。

• 销货成本 (COGS)，即生产商品或提供服务的成本
• 分销成本，即向客户提供物品（通常通过零售）或促进提供服务（通常通过房地产）的成本
• 交易成本，即为商品或服务执行交易、提供客户服务等的成本。

聚合器不会产生以下任何费用：

• 聚合器“出售”的商品是数字化的，因此边际成本为零（当然，它们可能有很大的固定成本）
• 这些数字商品通过互联网交付，实现零配送成本
• 交易通过自动账户管理、信用卡支付等自动处理。

这一特点意味着像苹果硬件和亚马逊的传统零售业务这样的企业不是聚合者；两者都承担着为边际客户服务的巨大成本（尤其是在亚马逊的情况下，已经达到了这样的规模，以至于服务的相对分销成本实际上是一条护城河）。

亚马逊对需求的控制一直是——并将继续是——一个巨大的优势；亚马逊不仅对其供应商拥有权力，而且还从消费者那里获取所有相关数据，并将这些数据输入一个独立的广告平台，不受政府或苹果监管的影响。

同时，将业务限制在您控制的客户接触点意味着限制您的整体潜在市场。在存在网络效应的市场（这意味着您对所有人都有吸引力）并且您是一个处理零边际成本的聚合器（因此实际上可以覆盖每个消费者）的市场中，这可能无关紧要；然而，就电子商务而言，亚马逊永远不会是唯一的选择，特别是考虑到反亚马逊联盟正在努力接触消费者。

反亚马逊联盟的核心部分是投资于自己吸引客户的品牌的公司；这些公司不需要在亚马逊上争取成为通用搜索词的答案，而是可以通过有机和付费广告将客户吸引到他们自己的 Shopify 支持的网站（Facebook 是反亚马逊联盟的重要参与者）。尽管如此，每个访问这些网站的客户在运输方面都有亚马逊驱动的期望。 Shippo 首席执行官 Laura Behrens Wu 在Stratechery 采访中告诉我：

消费者对亚马逊的期望是，送货应该是免费的，应该是两天，无论这些期望是什么，退货都应该是免费的。当我在这个品牌网站上购买时，这仍然存在。如果没有达到预期，消费者会决定在其他地方购买……商家一直在努力追赶，无论亚马逊在做什么，他们都需要效仿。

现在亚马逊已经 – 或者很快就会有，对于仅限 Shopify 的商家来说 – 一个解决方案：获得类似亚马逊的运输体验的最佳方式是通过亚马逊发货。而且，与糟糕的 Webstore 产品相比，您可以继续为您的网站使用 Shopify 及其生态系统。亚马逊可能在 2015 年将业务转让给了 Shopify，但如果该业务最终成为亚马逊在物流方面真正差异化的商品化补充，这并不重要。由于建立它所需的巨额费用，该业务拥有几乎坚不可摧的护城河，不仅对所有竞争成为消费者接触点的企业具有吸引力——从而增加了亚马逊的潜在市场——而且它的护城河也将加深它变得越大。

Shopify 的困境与亚马逊的机遇

这个公告对 Shopify 造成如此大的破坏的原因可以追溯到我在上面绘制的公司收入的转变：亚马逊的运输解决方案要求客户向亚马逊付款；我喜欢 Shop Pay 的结账流程，但并不是说我没有一个亚马逊账户，里面已经包含了我所有的相关详细信息，而且我绝对相信亚马逊的送货服务，而不是一些 Shopify 商家为我提供的任何选项。如果我有选择，我每次都会选择亚马逊。

当然，我可能不是代表；考虑到我住的地方，我有点特殊。不过，值得注意的是，亚马逊处理的每一笔交易都不是由 Shopify 处理的，而 Shopify 又是该公司的主要收入来源。此外，亚马逊处理的数量越多，Shopify 就越难以扩展自己的运输解决方案。这危及公司当前的重大举措。

这就是为什么我认为公司需要比以往任何时候都更深入地思考广告：亚马逊愿意成为服务提供商而不一定是聚合商的含义是，亚马逊正在将一些客户接触点拱手让给竞争对手；换句话说，亚马逊实际上是在改进具有竞争力的客户接触点——Shopify 控制的接触点。 Shopify 应该利用这种控制。

值得注意的是，该计划存在一个潜在的问题：如果 Shopify 不拥有支付处理能力，他们是否有足够的数据来构建具有竞争力的转化数据驱动的广告产品？亚马逊和苹果可能会争辩说这些数据是亚马逊的，但商家显然会知道发生了什么（出于同样的原因，亚马逊能否将这些平台外转换数据与自己的广告产品联系起来？它是不清楚什么会阻止他们）。

Shopify 还有两个额外的优势：

• 首先，亚马逊将能够收集数据这一事实是许多商家不使用亚马逊新产品的一个重要原因。 Shopify 的产品在这方面将始终与众不同。
• 其次，正如公告所指出的，这将需要亚马逊一两年的时间才能完全推出，同时很多东西可能会发生变化。

此外，虽然 AWS 在服务外部客户方面一直表现出色——它在 Amazon.com 真正迁移之前就做到了——但亚马逊的非 Amazon.com 商家产品从未特别成功（包括上述网上商店）。

考虑到这一点，我认为“Buy With Prime”是新任 CEO Andy Jassy 政权的第一个重大举措是有意义的；我认为它如此明显地受到 AWS 的启发并非偶然。 AWS 的优势在于它专注于大规模基础设施；成功地将电子商务从聚合转移到相同类型的服务商业模式，将以一种有意义的方式给公司打上烙印，并且与彭博商业周刊的那句话相反，将 Jassy 标记为没有人的傻瓜。