谨慎的危险

介绍性悖论

我相信以下两点：

1. 速度是初创公司的关键优势。

2. 创业是一场马拉松，而不是短跑。

不幸的是，它们是相互矛盾的！

如果创业是一场马拉松，那么持久力应该比速度更重要。相反，如果速度是关键，那么为什么要担心耐力和韧性以及长途跋涉呢？

解决这个矛盾的一个办法就是简单的说，这就是创业难的原因。你必须两者兼顾：尽可能快地走，尽可能长时间。冲刺马拉松。

但我认为还有更深层次的解决办法，我在一百多年前的事件中发现了它。继续阅读！

1909：世界上最糟糕的旅程

Apsley Cherry-Garrard 是一位不太可能的探险家。身体虚弱、极其害羞、近视到失明的地步——当他被选中加入罗伯特·法尔肯·斯科特 1909 年不幸的南极探险队时，所有参与者都感到惊讶。

但 Cherry 很快证明了自己的价值。他是一个乐于助人的工人，开朗而善良，坚毅而勇敢。这些品质在“冬季之旅”期间表现得最为明显，这是一次在漫长的极夜深处穿越南极冰川以从帝企鹅群中取回卵的痛苦之旅。 Cherry 与另外两人一起，在 -75°C 的温度和几乎完全黑暗的环境中，用人力拖拉了 350 公斤的食物，并用雪橇跨越了数百英里的岩石、峭壁和冰面。

这是 Cherry 最辉煌的时刻，展现了超人的耐力和惊人的勇气。然而，也正是这段旅程让他心碎；这使他不适合更光鲜亮丽地奔赴极地，并让他在余下的日子里身体虚弱和忧郁。

更糟糕的是。第二年的南极夏天，斯科特的极地探险队又饿又累，伤病、冻伤和坏血病折磨着他们。 Cherry 带领一支救援队寻找他们。但由于恶劣的天气和耗尽的口粮，他被迫返回——距离斯科特（他不知道）和他的同伴无助地、垂死地躺着的帐篷只有几英里。这个决定将伴随 Cherry 的余生，并且在他的探险回忆录“世界上最糟糕的旅程”的每一页上都有所体现。

《最糟糕的旅程》是一部小杰作，是旅行和探索的经典之一。是的，这是一部悲剧——但它也是一本关于英雄主义的书。如果勇气是压力下的优雅，斯科特的公司体现了它：从伯蒂鲍尔斯无法抑制的乐观主义，到克林和拉什利的冷静能力，再到泰特斯奥茨的简洁尊严。面对不可能的条件，他们坚持了下来。这是我最喜欢的书之一。

愉快的短途旅行

但是斯科特输了。斯科特输了。

他不仅输掉了夺得杆位第一名的比赛，还输掉了自己的生命，以及与他一起到达杆位的四个人的生命。光荣的失败造就了鼓舞人心的回忆录，但它仍然是失败。

斯科特的劲敌挪威探险家罗尔德·阿蒙森成功了。他这样做相对轻松。斯科特的 12 人登顶派对费力地拖着 1000 公斤的食物，并用粘性木制雪橇向 10,000 英尺的冰川补给，他们经常接力，因​​此他们不得不在每块地面上覆盖 3 次，而阿蒙森的派对则使用滑雪板和狗拉雪橇，并没有甚至一次都不必人工拖运。

斯科特一行人饱受缺乏症、受伤（威尔逊的腿和埃德加埃文斯的手，导致他们有时无法工作甚至走路）、雪盲症、冻伤、坏疽等疾病的折磨。 Lashly 的日记详细描述了他的返程，生动地描述了坏血病对他的同伴 Teddy Evans 的渐进影响：

与此同时，降临在阿蒙森一行身上的最严重的痛苦是牙痛。

斯科特的团队不得不应对持续不断的饥饿、寒冷和口渴，即使在进行大量工作的同时，口粮也会短缺，燃料也会耗尽。与此同时，阿蒙森和他的同伴们在旅途中体重实际上增加了。在他的日记中，阿蒙森描述了吃海豹肉和饼干的盛宴：“我们生活在肉锅里”。虽然斯科特削减利润非常好——太精细了，正如最后的悲剧所揭示的那样——阿蒙森做的每件事都是有时间和空闲的。

阿蒙森拥有斯科特三分之一的资金和五分之一的人员。面对同样的条件，资源却少得多，他在每一项措施上都超过了斯科特。 Amundsen 的极地派对在 99 天内完成了 3440 公里——是的，他付出了努力，但没有真正的风险。斯科特的队伍在 148 天内行驶了 3200 公里，途中受伤、辛苦并死亡。

斯科特这样描述波兰人：“上帝啊！这是一个可怕的地方”。阿蒙森的同伴们写的各不相同：“这些狗正在享受生活”……“这将很有趣，这场比赛的终点”……“最美妙的条件”……“精彩”。

发生了什么？

知道一个大秘密

为什么阿蒙森在斯科特失败的地方成功了？最终，阿蒙森知道了斯科特不知道的一个大秘密。

在极地探险中，快速移动可以降低风险。

在人类经验的大多数领域中，这显然是不正确的。开快车比开慢车更危险。冲上（或下）斜坡比稳步行走风险更大。在没有刹车的情况下骑自行车下坡比有刹车的风险更大。

这概括了。快速建造的结构往往不太稳定。快速完成的工作往往马虎。速成节食不如改变生活方式有效。踏实和稳重是赢得比赛的关键;捷径导致长时间延误；欲速则不达;等等。这是我们大多数人已经内化的微积分，它通常有效。

但不是在南极洲。为什么不？

人类无法在极地高原上独立生存。太冷了;空气太稀薄；没有食物、燃料或饮用水的来源。当你的物资用完时，你就会死去。

如果你住在像斯科特的埃文斯角或阿蒙森的弗拉姆海姆这样的基地，那已经够糟糕了，但至少你可以蹲下来等待来自新西兰、阿根廷或澳大利亚的船只重新补给或营救你。如果您打算离开基地并进入未知世界，情况会更糟。

只要你离开基地，你就必须随身携带所有资源。你正在开辟一条通往未知的道路，你不知道你的道路上会出现什么障碍：无法攀登的山脉、危险的裂缝、无法逾越的“压力冰”。您不知道会发生什么天气：持续数天的暴风雪，或者让您失明的雪花眩光。您不知道您的旅程需要多长时间，或者您的团队将如何处理以前从未遇到过的情况。

而那些只是已知的未知数！你花的时间越长，你就越容易受到未知的未知因素的影响。事故成为死刑判决。但看似微不足道的事件也是如此：例如，漏油的塞子或放错地方的手套。或者只是无知——最明显的是，不了解新鲜食物在预防坏血病方面的作用1 。

这是阿蒙森意识到的，而斯科特没有。失败的风险——来自疲惫、饥饿、受伤、疾病、事故、事故——随时间超线性增加；所以正确的、规避风险的做法是尽可能少地花在旅途上的时间。

 Digression: Trickle Down Speedonomics Every single thing about Amundsen's journey was optimized for speed: equipment, transport, personnel, and perhaps most importantly of all, strategy. Equipment : over the winter before the polar dash, Amundsen's team laboriously reviewed every single piece of gear they would carry: shaving down the skis to save a few ounces of weight; unpacking their bulk rations and repacking it into daily allowances; sewing two tents together to halve their setup time; designing storage canisters that could be opened without unlashing them from the sledges - anything and everything to save time. Transport : Amundsen famously used dogs while Scott used dogs, ponies, motorized sledges and old-fashioned human effort. All of these technologies had been used, with some success, on previous polar expeditions — but dogs were the fastest by far. Personnel : Amundsen put together a small team of specialists. Small teams consume less, hence can travel lighter, hence move faster than large ones. And specialists work faster than generalists. In fact Amundsen did even better: he insisted that his team have multiple specialties, like Olav Bjaaland, a national ski champion who was *also* a highly skilled carpenter; Helmer Hanssen, a superb navigator and experienced dog handler; and Sverre Hassel, a qualified ship's mate, navigator, sail-maker and leather-worker. Having assembled this team, Amundsen gave them wide discretion to act independently: again, in the service of speed. Strategy : Amundsen had a single strategic goal: to get to the Pole and back as quickly as possible. He was happy to take tactical risks if they served this overall strategic goal. For instance, both his base and his route were on uncharted (and hence dangerous) territory, chosen because they shortened his journey by 100s of miles; he correctly judged that this was the lesser risk. Similarly, Amundsen didn't mind skiing in fog or snow or even moderate blizzard; it was less risky than staying put. At the same time, he firmly resisted the temptation to ski for more than 6 hours on any given day; he didn't want to take the risk of tiredness slowing down his team. Above all, he was flexible: unafraid to change his plans, but fully committed to whatever plan was currently in place. Slow And Steady is Starved And Scurvied The contrast with Scott's last expedition is jarring. Scott believed there was safety in numbers: that a large, slow-moving convoy faced fewer risks than a small and agile team. He believed that the success of such a convoy depended on perfect adherence to complex plans, often written down weeks or months in advance. He believed that strict Naval discipline and a rigid hierarchy were the best way to ensure there were no deviations from these plans. He believed that having his team tackle multiple goals mitigated failure in any one of them. He believed in redundancy over flexibility: that most problems could be solved by throwing resources at them. And he believed that bloody-minded persistence could make up for any amount of shoddy execution. All in all, Scott believed too much. And when conditions on the ground belied his assumptions, he refused to change. This might have worked in the Royal Navy (a large but nonetheless mostly high-functioning organization where discipline and structure and detailed planning ruled the day), but in the Antarctic, it was a disaster. Scott's polar party paid the price.

迟到一天，缺一美元，创业公司倒闭

到目前为止，温柔的读者，你会意识到这篇文章根本不是关于极地探险的；这是关于科技初创公司的。

像 Scott 和 Amundsen 这样的科技初创公司在未知且严酷的条件下运营。

未知：早期创始人必须发现有关其业务的几乎所有内容。产品是什么？客户是谁？我们如何联系他们？他们会付出什么？我们如何招聘、扩展、竞争、颠覆和防御？这就像拼拼图一样，您必须从头开始制作每一块拼图，而且您不知道要组装的是什么图片。

无情：早期创始人需要在资金用完之前雇佣、建造、销售和发展。这是一场与时间的赛跑，大多数初创公司都“默认死亡”——它们的跑道将在实现盈利之前结束。这就像在极地高原上冒险：你必须到达安全的地方，否则就会灭亡；时间不是你的朋友。 （如果您在 6 个月内没有完成，拼图会爆炸）。

减轻这对致命二人组的最佳方法是什么？阿蒙森知道答案。速度。

速度是降低初创企业风险的唯一最佳方式。自相矛盾的是，要在创业生活这种无情的马拉松比赛中生存下来，就要尽可能快地冲刺。速度是创业公司最好的朋友。

他们经常叫我 Speedo ……

……因为我不相信浪费时间。

速度通过什么具体机制降低启动风险？

速度本身就是一种竞争优势。事实上，这是初创企业唯一具有的可持续优势。众所周知，与大公司相比，初创公司资源不足；他们缺乏资金、品牌、人员、规模、影响力、稳健性和几乎所有其他方面。初创公司比现有公司做得更好的一件事就是行动迅速。在动态环境中（不断变化的宏观趋势、快速发展的技术、苛刻的客户、无情的竞争），仅此一项就足以赢得市场！

速度让您有更多射门机会。这是大的。当你必须发现一切时，有很多发现的机会会很有帮助。每个镜头都不一定是完美的；事实上，如果它们不是最好的：完美是足够好的敌人。但是你可以从“足够好”中学到很多东西。

速度可以防止倦怠。为什么创业会失败？从表面上看，当他们的钱用完时，他们就会失败。但从根本上说，当创始人失去信心时，初创公司就会失败。造成这种信心丧失的最常见原因是精疲力尽：把那块巨石无休止地推上山坡。缓慢而稳定地放大了这种感觉；当每一天都是艰难的时候，很难感到精力充沛。

这是非常、非常违反直觉的。这违背了我们从年轻时擦伤的膝盖和扭伤的脚踝中获得的身体直觉。这与学校灌输给我们的传统智慧背道而驰。它违背了大型组织所钟爱的运营原则——为每一个可能发生的情况做好计划、分散你的努力、对冲所有风险、冗余运营、按节奏工作。

但是这种直觉和这种智慧以及这些原则对于早期创业公司来说都是反模式的。初创公司的最佳实践是截然相反的，它们都在同一个目标的下游：速度。

让我们看一下启动陈词滥调的列表，好吗？

快速行动并打破常规：因为放慢速度比犯错误风险更大。

做无法扩展的事情：因为为扩展而构建会浪费你没有的时间。

强烈的意见，软弱的持有：因为对冲你的赌注会减慢你的速度2 。

两个披萨团队：因为超过一定的最小规模，额外的雇员也会减慢你的速度。

雇用斜率而不是截距：因为未来速度的最佳预测指标是过去的速度。

让主要的事情成为主要的事情：因为专注创造对齐，对齐促进速度3 。

找到你的北极星：因为衡量重要的事情是避免挂在无关紧要的事情上的最好方法4 。

 Digression: The Airspeed Velocity Of An Unladen ... Godwit? One of the most interesting scientific papers I've read in recent years is about the bar-tailed godwit. Researchers discovered that this seemingly unremarkable bird shatters previous known records for migration. Every September, godwits fly non-stop directly across the vast central Pacific Ocean : a journey of between 8000 and 12000km. They don't stop to rest or feed or sleep; they just fly. They maintain an energy output that is 8 to 10 times their basal metabolic rate, for 8 to 10 days, contending with extremes of dehydration and sleep deprivation along the way. Long migrations are not unknown in the animal kingdom, but the godwit is something else. 

 Why? The paper lays out some fascinating (and convincing) hypotheses. And they all come down to one thing: speed as a risk mitigation strategy . Speed minimizes total energy cost: > Mortality during migration may be much higher than during other parts of the annual cycle, so selection should favour behaviours that minimize risks of mortality during the migration period, including time spent accumulating the fuel resources needed for migration. A single transoceanic flight probably minimizes overall time and total energy cost of migration ... Speed minimizes risk of predation: > The flight corridor across the Pacific is essentially devoid of avian predators capable of taking godwits. The peregrine falcon, though recorded from most archipelagos in Oceania and a known predator of godwits elsewhere, would be of little concern to godwits during their non-stop, largely open ocean flight since peregrines could neither consume a godwit while in flight nor land on the ocean to consume its prey. Speed minimizes risk of disease: > The trans-Pacific route also provides a corridor probably free of pathogens and parasites. Long-distance migratory birds that use numerous stopovers are exposed to a diverse pathogen fauna. Birds engaged in endurance flights presumably become energetically stressed; under such conditions, immune function could become suppressed. If godwits flew along a continental route, the greater distance would mandate at least one stopover to refuel, probably requiring several weeks' duration. Any immunosuppression associated with their long-distance flights could render them more susceptible to infection at stopover sites. By flying non-stop, godwits minimize their risks to novel pathogens and parasites, and the costs of activating and maintaining their immune system may be reallocated into flight costs. Less total energy, fewer predators, less exposure and better resistance to pathogens and parasites: it appears that flying fast and direct -- across the entire Pacific Ocean! -- is less risky than going slow and steady. Sound familiar?

这不仅仅是为了鸟类

一旦你认出了这种模式，你就会开始到处看到它。

最好的登山者以其超自然的快速攀登而闻名。高频交易是过去二十年最赚钱的投资方式，其基础不是比其他投资者“更聪明”，而是“更快”。从汉尼拔到亚历山大，再到成吉思汗，再到古德里安，再到博伊德，军事理论都强调速度胜过几乎所有其他属性。万智牌经常禁止某些卡牌参加锦标赛，因为它们太快了；他们通过回合 1 击杀来打破游戏。

每当遇到复杂、动态、不可预测和不可知的环境时——高海拔登山、现代金融市场、战场、零和战略游戏——速度就是成功的关键5 。

我相信你，我真的相信。 （不，我不知道。）

 Luke: I don't believe it. Yoda: That is why you fail.

创业生态系统中的几乎每个人都同意速度是一件好事。几乎没有人会这样做。

我们已经被社会化，认为走得太快是有风险的。我们担心推出得太早；我们厌恶邋遢；我们回避批评；我们寻找支线任务；我们认为“多一个功能”可以拯救我们；我们骑自行车。所有这些倾向都会减慢我们的速度，但我们认为它们会减少失败的机会，更重要的是，会减少失败的出现。

我们忘记了，对于初创企业来说，不快走的风险更大。

本文旨在改变这一点。写这篇文章的目的是告诉您，温柔的创始人，走得比舒适所要求的更快是可以的；比感觉谨慎更快；比你想象的要快。事实上，这不仅仅是好的；这是最佳的。现在你知道为什么了。

多伦多，2023 年 1 月 21 日。

尾注

是的，我非常清楚用 12 个月的时间发表一篇关于速度优点的文章的讽刺意味。

另外，订阅！

原文： https://pivotal.substack.com/p/the-perils-of-prudence