公司所做的最适得其反的事情之一就是指导人们不要评判他们的同事。了解同事的表现意味着您了解他们的工作，而了解他们的工作对于确保您与他们有效协作至关重要。如果您担任领导职务或跨职能团队，这一点尤其重要。此外，对同行表现不佳发出警报既是必要的，也是非常有影响力的。
一个悲伤的故事
在初创公司的早期，团队处于生存模式——如果你不努力，我们就不会与你分享食物。成功的初创公司在早期很少会抑制同行的反馈。
然后你雇用更多的职业。当您添加 PM、设计和产品营销时，您最终会遇到这些组之间的第一个冲突。通常是工程师声称其他职业无法完成他们的工作，因为除其他原因外，工程师通常首先被聘用（任期更长）。然后大谎言就开始了——你不明白我们在做什么，留在你的车道上。
那天你的公司有点消亡了。
最终，有人再次指控某人没有做好他们的工作，目标员工的领导也同意这一评估，但他们不会让一个从未站在他们立场的人告诉他们如何管理他们的团队。所以他们拖拖拉拉，没有人采取任何行动。
那天你的公司死得更多一些。
与此同时，你雇佣的领导者在努力提升自己的能力的同时，会尽量避免陷入争斗，而你的首席执行官则在努力避免因他们不知道如何聘用高管或管理不同类型的员工而受到批评。每个人都在努力避免被指控为骗子；他们不会对别人做出评判，以免自己受到评判。
最后，你会到达一个平庸的地方，剩下的少数说真话的人开始受到惩罚，因为他们是唯一不会假装标准已经下降的人。
到那时你的公司就正式消亡了。
你会坚持到最后一位优秀的终身领导人留下来让船继续航行。最终，整个公司将变得平庸，一家将表现不佳的人赶出岛上的公司将入侵并占领你的土地。
不同的方式
事情不必是这样的。事实上，通过正确的指导，您可以鼓励您的团队判断同事的能力，从中学习，并使其成为健康的责任和成长生态系统的一部分。
以下是具体操作方法。
基本规则
首先，当人们开始直接公开攻击他人时，事情就会失败。人们可以在会议上提出不同意见，但人们不应该在公开场合对队友做出判断。绩效是公开的，绩效管理是私人的。向您的团队明确表示，有关同事能力的所有反馈都可以在个人与其经理之间的私人对话中或在绩效评估的同事反馈部分中共享。
其次，后续行动是私下进行的。永远不要期望人们了解其他人绩效管理的细节。也就是说，如果同事的绩效给个人、团队或企业带来了重大问题，那么在绩效管理进行时讨论如何解决这些问题可能是合适的。
最后，您必须明确表示没有人会被承诺成为完美的同事。所有的队友都是不完美的，平均的动作不是终止而是教练。在关于同事绩效的讨论中，值得教导的时刻之一是明确指出，尽管同事不完美，但人们仍有望取得成功。同事表现不完美是事实，而不是借口。
怎么做
好的，以下是如何有效地鼓励您的团队考虑评估同事的表现。
首先，你应该设定一个期望，即你的报告实际上对其同事的表现有意见。在最初几个月的某个时候，您应该大声说出这样的话： We strongly value peer feedback and the ability to understand and evaluate peer performance. As we work together, I'll periodically ask you how your peers are doing and I'd like you to be able to have thoughtful conversations about it.
此外，如果他们处于领导地位，您可以添加以下内容： It's quite important that you have a mature opinion on how your cross-functional partners are doing. Please make sure that you're thinking about the different roles and responsibilities you share, how they are performing, and where you see opportunities for improvement.
接下来，您应该定期询问您的报告（例如每 6-12 个月一次）他们认为同事的表现如何。现在是富有成效的对话开始的时候了。
如果他们认为某人做得很好，为什么？这是一个值得教育的时刻——你认为良好的表现是什么样的？通过这个练习，您可以帮助人们理解：
- 超人表现与期望之间的差异（人们经常美化或神话那些做得非常好的人）
- 某些人成功的要素。有时就像强调优秀的表演者工作非常努力一样简单。
- 等级和经验的差异。这个人做得很扎实，但他们比你高三个级别，而且他们所做的很多事情都是角色所期望的。
如果他们认为某人做得不好，为什么？再说一次，这是一个非常有教育意义的时刻。这是一个重要的机会，可以让您意识到表现不佳、对表现不佳的看法或误解。这通常是帮助人们了解以下内容的绝佳机会：
- 一个人的角色实际上是什么。很多时候，批判性的看法是由于对某人实际应该做什么的误解而产生的。不，实际上，你的 PM 不是你的项目经理。
- 等级和经验的差异。有时，人们认为某人不擅长他们的工作，但他们忘记了他们在阶梯上比他们低 4 级。
这些对话也是获取队友表现实时更新的非常重要的方式。从许多人那里获得对某个特定人的重要批评反馈几乎总是表现不佳的信号。持续获得这种反馈非常有价值，因为许多公司将其留给非常不频繁的绩效评估周期来征求该信号。
最后，了解同事的优点和缺点可以让人们更有效地补充他们的工作。好吧，鲍勃不擅长与后续人员会面。他的经理可以为他解决这个问题，但是作为一个擅长这方面的人，你能帮助团队在错过某些事情时不会失败吗？
结束语
所有这一切都归结为不要让紧张情绪缓解你的公司。
当人们一起工作而事情失败时，这是某人的错。公司对人们所做的最邪恶的事情之一就是不让人们承担责任。我为那些拥有刻薄老板的人感到难过，但为那些拥有过度保护老板的人感到难过。我见过有人真的毁了他们的职业生涯，因为他们在一个没有勇气向他们提供反馈的经理手下度过了数年，即使其他团队在抱怨。
尤其是对于领导者来说，不知道如何评价同事领导者的表现是一个重大失误。如果您不知道他们应该做什么，您如何确保共同努力创造业务成果？如果您甚至不知道他们的工作是什么，您如何能够跨职业界限改进流程？这就是为什么所有领导者都必须了解企业的基本运作方式非常重要。这就是为什么告诉人们留在自己的车道上是如此混乱——一旦你告诉某人他们不可能知道他们在谈论其他职业时在说什么，他们就永远不会再对端到端的商业价值负责。
对于初级员工来说，如果他们不知道什么是优秀的员工，他们如何才能学习呢？如果你没有能力指着某人谈论他们的表现，你怎么能知道什么是好的呢？
评判你的同事，以免你不被评判，因为不被评判就意味着永远不会学习。
什锦笔记
- 追究人们的责任并不总是意味着严厉的惩罚。事实上，这几乎从来不意味着严厉的惩罚。从小范围来看，这只是意味着要弄清楚谁真正拥有一件进展不顺利的东西。在足够大的范围内，这应该意味着采取一些行动，并且应该在绩效评估中引用该行动。在过去的十年里，许多行业在无可指责的文化中走得太远了。很多事情都是别人的错，说出来也没关系。
- 对于一个高层领导来说，如果他对同事的表现没有看法，那确实是不可原谅的。高层领导者应该有足够的知识来评估并积极关心同事的表现。领导者对同事表现的冷漠是一种烟雾，表明您所评估的领导者的其中一项或两项都不是真实的。
- 让人们评判同事的最大机会之一是，当他们因不了解对方的角色而做出错误评估时，对他们进行指导。很少有人对其他角色和职责有直觉，而且几乎没有公司会专门花时间来教你这些知识。这些对话可能是了解其他人应该做什么的唯一场所之一。