Uber 最著名的企业价值可能是Super Pumped ，它不仅是一次性公司价值，还是迈克·艾萨克 ( Mike Isaac) 对 Uber 的描述以及随后的电视节目的名称。然而，就我个人而言，我印象最深的价值是让构建者构建。
在 Uber 的基础设施工程组织工作时，我曾与一位产品工程经理聊天，他想继续推出一项正在打击生产数据库的新功能。我担心增加使用量会导致更广泛的应用程序不稳定，并认为他们需要在进一步推出之前优化查询。产品工程经理不同意。他们争辩说我的担忧违反了让建设者建设的价值；实现 Uber 的价值观就是批准加速发布，即使它冒着对用户和业务产生重大影响的风险。虽然我个人喜欢“让建设者创造价值”背后的想法，但该讨论强调了使用价值来运营公司是多么具有挑战性。
既定价值观对文化转型没有魔力，但稍加注意，它们可能有助于巩固您已经做出的文化变革。以我的经验，公司和组织的价值陈述都被过度使用和未充分使用，深入研究如何将它们结合起来是很有用的：
- 价值观能解决什么样的问题？
- 工程组织应该有价值观吗？
- 什么时候建立价值观才有意义？
- 什么使价值观有用？
- 工程价值与技术战略有何不同？
- 你应该如何推广价值观？
最后，我将结束花一些时间讨论我个人发现在与我合作过的工程组织中有效的一些价值观。
价值观解决什么问题？
陈述的价值观清楚地表明你希望人们如何做出决定。如果高级团队成员践行价值观并为之树立榜样，那么这些价值观将成为一种活跃的、活生生的人工制品。如果声明的值不一致，那么它们将成为经常被遗忘的笑话。
以此为基础，一些值有用的场景：
- 您正在招聘越来越多的高级工程师和经理，他们在其他公司拥有丰富的工作经验。记录的价值观增加了新团队和现有团队的凝聚力。他们还避免了新员工在不知不觉中践行之前公司价值观的情况，从而导致新团队和现有团队之间出现文化裂痕
- 在过去的一年中，您进行了重大的文化变革，以欢迎来自整个团队的想法，而不仅仅是接受自上而下的想法，并且您希望将这种改变正式化，以便它随着时间的推移而持续
- 工程组织通常在重用现有编码模式和服务方面做得很好，但一些直言不讳的工程师提倡团队独立于组织现有的模式来设置自己的模式。尽可能正式地重用现有方法将防止长期冲突
- 您收购了一家由五名工程师组成的非常小的公司，以加入您现有的由五百名工程师组成的组织。您在收购过程中已经明确表示您正在寻找新团队合并到现有组织中，并且您记录在案的价值观可以帮助他们成功驾驭变革
价值观在所有这些场景中都非常有用，但最重要的是认识到缺失的东西：它们绝对不是启动它们所描述的潜在文化变革的有效方式。他们可以庆祝变化，并使其永久化，但声明的价值观并不是文化魔法。
工程组织应该有价值观吗？
在深入研究制定有用的价值观之前，值得花一些时间讨论工程组织是否应该拥有价值观。特定于组织的价值观往往是有争议的。即使您从未听说过它们，大多数公司在某个地方都有一套书面价值观，如果您引入工程价值观，许多执行团队会很不适应。为什么不，他们会解开装有主要问题的渔线轮，而只是使用现有的公司价值观呢？
最好的情况是您发现可以扩展以匹配您的目标的公司价值观。您可以采用亚马逊的节俭领导原则并添加一些特定于工程的细微差别：在我们追求节俭的过程中，我们考虑构建和维护新服务的全部成本与支付供应商的成本，我们发现使用供应商通常是比自己建造更省钱。为现有价值添加适合组织的解释可以增强公司价值，而不是削弱它，并且很容易向更广泛的执行团队推销。
有时，即使您在扩展现有价值方面很有创意，也根本没有合适的现有价值。在这种情况下，存在三种前进路径：增加新的公司价值、引入工程组织价值或引入工程领导价值（适用于工程经理、员工加工程师，或两者兼而有之）。
哪种方法效果最好在很大程度上取决于您的公司规模、您的执行团队以及您希望增加的价值类型。有些价值在工程之外根本不相关：围绕构建与购买的价值对于没有构建选项的组织来说意义不大，而作为工程价值可能更有意义。其他价值观可能适用于整个公司，例如创造净新产能而不是在内部竞争以获取现有产能。
如果该价值适用于整个公司，并且执行团队内部对增加另一个价值感到兴奋，那么我鼓励你从那里开始。维护价值比创造价值要多得多，增加公司价值将使您能够在执行团队中分担维护工作。如果它没有广泛适用，那么您可以选择添加工程组织价值或工程领导价值。
由于人们通常有一种强烈的内化信念，认为一家公司应该拥有一种共享的文化，因此您可能会发现，引入特定于组织的价值观往往会遇到令人惊讶的摩擦。如果您的公司已经拥有具有组织特定价值观的组织，那么一定要遵循该模式，但除此之外，我建议引入工程领导价值观，而不是工程组织价值观。工程领导价值观倾向于实现手头的目标，而不会与公司应该拥有一套统一的价值观的内化信念发生冲突。
名义上，适用于员工加工程师和工程经理的工程领导价值观。在实践中，几乎每个人都渴望成为领导者，并且会以团队中的领导者为榜样，因此领导力价值观倾向于将自己确立为组织价值观，同时回避一些明确的绊脚石。
除了个人通过领导价值观取得成功之外，还有其他一些例子，特别是亚马逊的主要工程社区原则。 （请注意，这些“主要工程”原则非常适用于工程领域的任何人，无论他们的头衔如何。）
什么是有用的价值？
公司确实有很多声明的价值观，但我要在这里争辩说，这些声明的价值观中有很大一部分根本没有用。通常，价值声明创建过程中的某个人会陷入公司可能成为的样子的梦想，而不是公司现在的样子，并且价值观与现实脱节。这将一个有用的项目变成了充其量是无用的东西，如果不是积极误导的话。为了避免创建我们自己无用的值，我们将通过我对什么使值有用的简短定义。
有用的值是可逆的、适用的和诚实的：
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可逆：它可以被重写为具有不同或相反的观点而不会变得荒谬。
可逆性是适用性和诚实性这两个价值观的先决条件，但它本身也很有意义。有效的价值观指导行为，只有在有多种可行的方法时才能指导行为。不可逆转的价值观需要口头上的同意，而不是积极参与。
示例： Uber 的Make magic价值强调愿意延迟仅可使用的产品发布，直到它们产生喜悦的火花。许多公司实践相反的价值，尽早和经常发货。任何给定的成功公司都可能采用任何一种方法。
反例：亚马逊是对的，很多。你如何将其转化为合理的价值？像“重要的时候是正确的”这样的话最初听起来像是相反的，但在更深入的检查中可能意味着大致相同的事情。像“很多都是错的”这样更极端的反转没有多大意义，除非你将值显着扩展到像“从错误中快速学习”这样的东西，这在概念上又非常类似于“很多都是对的”
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适用：它可用于导航复杂的真实场景，尤其是在进行权衡时。
许多价值观被写下来并被遗忘。为了保持价值的活力和有用性，它需要被团队频繁且明显地使用。适用性意味着有助于计划会议、绩效评估和雇用决策的价值。
示例： Stripe寻求反馈的价值阐明了您应该积极寻求工作反馈而不是孤立工作的期望。如果您在没有收集意见的情况下完成了技术规范，那么您就知道在 Stripe 您实际上还没有完成：您需要在完成工作之前寻求反馈。
反例： Uber 的Be Yourself。目前还不清楚您应该如何将此值应用到实际场景中。另一个反例是 Stripe 的Be healthic in your craft。这是一个美好的理想价值观，但它的范围足够广泛，以至于两个通情达理的人无法就它是否适用于任何给定的决定达成一致
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诚实：它准确地描述了真实的行为。
有点抱负是可以的，但有用的价值观应该解释员工如何有效地驾驭当今存在的组织。如果它太有抱负，价值观就会成为你最好的员工的陷阱。无论如何，更多愤世嫉俗的员工会忽略他们，将他们的行为模仿成功的内部榜样的行为，而不是你声明的价值观。让整个团队以相同的价值观运作的唯一方法是诚实地描述行为。 （如果你想改变公司的行为，先改变行为，然后再记录下来。）
例子：优步的任人唯贤和脚踏实地的价值观在外部受到批评，但这是对实际内部文化的非常准确的反映。你去和 Uber 的人开会，他们就是这样做的。
反例：亚马逊力争成为地球上最好的雇主。在亚马逊工作有很多独特的好处，但很少有人会争辩说他们的节俭使他们成为最好的雇主。最好的雇主可能不会使用亚马逊目前的归属悬崖（前两年通常归属 20%，后两年归属 80%）
作为测试，让我们讨论一些满足所有三个标准的值：
- Amazon 的Dive Deep要求领导者处理手头的细节。如果他们不确定前进的正确道路，那就深入而不是委派。这是可逆的：许多成功的公司反而将决策下放给掌握细节的人，而不是期望领导者亲自钻研。这是适用的：每当您不确定给定的决定时，您应该在继续前进之前深入了解细节。这是诚实的：与我共事过的大多数来自亚马逊的人都体现了这种心态，并且愿意深入研究问题
- Stripe 的“寻求反馈”要求人们在最终确定计划和决定之前对它们进行社会化。这是可逆的：其他公司会通过避免建立共识来敦促迅速采取行动。如前所述，这是适用的，因为您知道任何重大决定都需要记录下来并分享。最后，它也是诚实的：这就是人们在 Stripe 的行为方式（当人们抱怨 Stripe 时，通常是它以这种方式工作太多了）
- Uber 的Be an Owner, not a Renter要求人们做出他们愿意长期支持的决定，而不是假设其他人会承担长期后果。这是可逆的：许多早期公司想要强调快速工作（例如 YCombinator 的Do Things that Don’t Scale ）。这是适用的：每当您进行短期与长期权衡时，您都可以应用此值。它或多或少也是诚实的，尽管它在团队之间肯定会有所不同（基础设施团队被激励非常一致，而增长团队通常被激励朝另一个方向发展）
这些价值观中的每一个对于决定一家公司是否适合您以及在该公司内成功运营都非常有用。如果你选择这样的价值观，你会从中获益良多。
有些人会争辩说，好的价值观应该能够防止误用。例如，我关于Let Builders Build的开始故事可能是一个不好的价值，因为它被产品工程经理误解了。我个人对此并不太担心。自利的人总是会为了自己的利益以不切实际的方式解释事物，解决方案是让他们对自己的不良行为负责，尤其是当他们担任榜样角色时，例如员工兼工程师或工程经理。
有两类特别常见的无用（或通俗地说，无用）值，它们出现的频率足够高，值得直接讨论：身份值和优先级值。身份价值观类似于亚马逊的Are Right, A Lot 、Uber 的冠军心态和 Stripe 的Deliver Outstanding Results。身份价值可以是可逆的并且可能是诚实的，但它们很少适用。你有多少次在完成一个项目时对自己说，“对于这个项目，我应该专注于做对，而不是做错。”
优先级值是 Uber 的Celebrate Cities和几乎所有初创公司的Make Big Bold Bets 变体。这些价值观通常是诚实的，但很难做到可逆或适用。从字面上看，这些价值观是一个不完整的规划投资论点——优步应该做一些工作来庆祝城市，你的初创公司应该做一些大赌注——但缺少太多关于其他优先事项的其他背景，因此不适用。更重要的是，如果你深入研究任何优先级值，你通常会发现一个隐藏的身份值。例如，下大赌注实际上是关于创新和雄心勃勃的愿望。
虽然你应该尽量避免无用的价值，但只要它们是诚实的，它们往往是惰性的而不是有害的，所以我不会花太多时间反对它们，特别是如果你作为参与者致力于价值（例如对于公司）而不是作为最终决策者（例如对于工程）。
工程价值与技术战略有何不同？
正如 Rumelt 的Good Strategy, Bad Strategy中所述，战略由三部分组成：环境、指导原则和具体行动。思考价值观与战略（业务、技术或其他）之间关系的最佳方式是，有用的价值观通常可以作为战略的指导原则。并非所有指导原则都是价值观（例如，您如何应对当前的市场机会不太可能成为价值观），但大多数价值观都是可行的指导原则。
例如，除非您看到 10 倍的改进，否则重用通用技术是一个有用的工程价值，并且很可能是您用来解决一组特定情况的指导原则。虽然价值通常以一种与帮助形成它们的环境分离的方式呈现，但您可以对任何给定价值创造的隐含环境进行逆向工程。
默认情况下，如果人们的组织价值观和战略有太多重叠，人们通常会将其视为失败，但我认为它们紧密相连。我认为重叠的组织价值观和战略不是一个坏兆头，而是细心、注重细节的领导力的标志。
何时以及如何推出价值观
在某个地方，有一本鼓励新高管快速发布新价值观的剧本，类似于展示价值的紧张愿望，最终导致新高管在加入后不久宣布全新的技术架构。不要那样做。等待。至少等六个月。如果时间太长，至少要等到您可以评估给定的价值观是诚实的还是理想的。你绝对可以更早地在小组中测试一些价值观，但如果你有信心在加入一家公司后需要快速推广价值观，我会敦促你考虑这是正确的工作，还是你正在退缩到舒适的环境中工作。
通过专注于诚实的价值观，您将减少来自完全拒绝价值观的人们的推出挑战，但推出仍然是一个复杂的过程。建立价值应该遵循良好流程推出的一般模式：识别机会，记录潜在的选择，尽早让利益相关者参与进来以建立支持，在最终确定之前进行测试以避免人们感到被困，并迭代直到它有用。宣布价值观很容易，但引入被使用的价值观就难多了。通过包括更广泛的团队、倾听和迭代几次来降低这种风险，让他们感觉像是一个共同的创造而不是自上而下的创造。
完成初始部署后，重要的是要认识到价值更像是花园而不是建筑物。如果它们不是您日常流程的一部分，它们可能会被遗忘：
- 将它们整合到您的招聘流程中（包括让应聘者在不喜欢它们时选择退出）
- 在新员工入职培训中明确谈论它们
- 更新你的职业阶梯，要求晋升的行为与价值保持一致
- 在一对一、团队会议和其他地方突出与文化一致的成就
标准流程推出的一个警告是，如果你最终写的是公司价值观而不是工程组织或工程领导价值观，那么你可能会有相当多的同行高管或 CEO 参与其中，而现实是高管很难坚持一个过程。这几乎是不可避免的，你只需要在混乱中度过一段时间。 （这是我认为值得考虑工程领导价值观而不是参与公司整体价值观的原因之一。）
我发现一些有用的值
因为有用的价值观需要是可逆的、适用的和诚实的，所以没有普遍的价值观。特别成功的公司将其既定价值观输出给下一代公司，这往往会使某些价值观显得普遍。亚马逊的客户痴迷就是一个很好的例子：有多少在亚马逊之后成立的公司包含以客户为中心的价值观？几乎所有的人！这些公司中有多少复制了亚马逊对客户的真正关注？少之又少。
虽然你不能简单地将一家公司的价值观复制到另一家公司，但我确实认为分享一些我发现在我工作过的工程组织中特别有价值的价值观是有用的。我并不是说你应该特别采用这些价值观，但请考虑它们背后的基本原理以及它们是否也适用于您的组织：
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创造能力（而不是获取能力）。这种价值观使领导者专注于从公司外部创造新的能力，而不是在内部为现有能力而战。创造能力使第一团队的心态成为可能，因为它使管理人员之间的激励保持一致，否则他们将相互竞争预算。在“创造能力而不是捕获能力”中对此进行了更多讨论。
可逆？是的，许多组织对不断变化的团队和个人采取“可替代人数”的观点，这鼓励领导者获得能力来完成他们的目标
适用的？是的，与任何优先级排序或人员编制计划高度相关
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默认供应商，除非它是我们的核心竞争力。您也可以这样写：构建还是购买决策应考虑全部实施和维护成本。构建商品解决方案通常比使用现有的供应商解决方案在智力上更有趣，但运营、维护和扩展这些解决方案的成本通常要高得多。良好的构建与购买决策超越了初始实施成本，并且不会将初始乐趣置于长期维护痛苦之上。
可逆？是的，例如，早期的 Uber 有很强的Not Invented Here文化，很少使用外部供应商
适用的？是的，与任何平台或能力构建与购买决策相关
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除非有一个数量级的改进，否则请遵循现有模式。关于何时引入新的编程语言和工具，工程组织经常陷入缓慢但无休止的冲突。有一个明确的答案来让人们做出这些决定是非常有价值的。在Magnitudes of exploration中对此有更多讨论。
可逆？是的，许多公司鼓励引入新技术或对采用新技术堆栈设置无限高的门槛
适用的？是的，每当为新项目选择技术堆栈时
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针对{整体、业务部门、团队}进行优化。从这些选项中选择一个来帮助团队了解他们应该如何在影响他们的团队和影响其他团队之间平衡决策。这也是价值和架构如何相交的一个很好的例子：如果你在一个单一的服务中而不会在其他地方造成重大问题，你就不能真正只为你的团队优化。
可逆？是的，有为团队优化的成功组织，有为公司优化的组织，等等。只要方法与技术架构保持一致，所有这些都是非常可行的方法
适用的？是的，在跨团队和组织进行权衡时很有用，例如为新项目选择技术堆栈
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带着好奇心处理冲突。我的基本信念之一是，通情达理的人之间的大多数职业冲突都是由信息不对称引起的。如果您怀着好奇心处理冲突，您可以快速了解缺失的信息，并且通常可以在没有冲突的情况下做出正确的决定。
可逆？是的，尽管诚然处于较弱的一面。一家成功的公司可能专注于通过主题专业知识、数据、用户反馈等来解决冲突
适用的？是的，在任何有冲突的情况下都很有用
虽然可逆性和适用性是普遍的，但您必须自己评估这些对您的公司或组织来说是否是诚实的价值观。
有用但从不神奇
记录的值是修补固定问题的极好方法，但它们本身并不是解决方案。良好的价值观记录了事情的实际运作方式，它们不会将您的公司变成一个完全不同的公司。如果您的组织正在经历文化危机，那么您首先需要解决这个问题：组织价值观并不神奇。
如果您确实认为价值观是解决问题的正确工具，那么只要它们是可逆的、适用的和诚实的，它们就会很好地为您服务。