我最出乎意料的有争议的帖子之一是提取内核，它认为高管们的方向通常是正确的，但具体是错误的，你的工作是理解总体方向，而不是被他们想法中的狭隘错误分散注意力。
一些高管对这个想法持怀疑态度，因为他们不喜欢别人认为他们通常都是错的，但他们并不是被冒犯的观众。但尤其感到不安的是非高管，他们认为必须调试高管的沟通对他们来说是不公平的。一些人认为，公平的解决方案是让高管成为更好的沟通者，而不是要求周围的其他人成为更好的倾听者。就其价值而言，我同意他们的观点，这会更公平，但我总是发现专注于我如何改进我的方法比记录其他人可以改进他们的方法更有成效。
最近我一直在重复“提取内核”类似的想法，但它不是专注于理解高管，而是专注于与高管合作时引领变革。通常你会听到一位高管说了一些你不同意的话，此时你必须确定是否可以直接引导这位高管做出更好的决策。如果可以的话，那就这么做吧！如果你做不到，那就集中精力将高管的想法转化为有用的东西！
许多高级代理经理试图阻止高管做傻事，但将他们做傻事的精力转化为做有用事的精力几乎总是更有效。它还会让高管感觉你的工作得到了支持，而不是将你视为他们进步的障碍。
一些例子：
- 高管热衷于在您的产品中采用法学硕士。将其转化为有用的方法，而不是争论法学硕士在大多数产品中没有用处。
- 高管希望在不增加任何招聘的情况下扩展到新的业务部门。通过黑客马拉松获取示例概念，您可以使用该概念向用户验证业务。
- 主管想要对你的产品进行一次巨大的重写。转化为小功能的狭窄测试重写，以支持快速改进方法。
在每种情况下，根据你的行动，高管的想法更有可能成功。这个想法也更有可能很快失败。在这两种情况下，你都会以深思熟虑、有效的方式努力支持高管和公司。 （这些都是进行有效的多维权衡的好例子！）