随着团队的成长和变得越来越复杂，团队自然会开始承担管理债务，就像代码库会产生技术债务一样。过去决策的综合权重创造了一个先例和例外的网络，随着时间的推移，这些先例和例外可能会导致不同大小的问题。
有关管理债务的具体示例，请考虑一个从未进行过绩效评估的团队。他们通过跳过审查节省了时间，但由于没有设定预期或解决绩效过高/欠佳问题而承担了重大的管理债务。当他们开始绩效评估时，他们将不得不通过逾期的晋升或绩效管理来偿还这笔债务。
管理债务与技术债务有许多共同特征：
- 它会随着时间的推移而增长，如果及早发现则更容易去除。
- 少量通常是好的，甚至是有益的，但是当它累积时会产生巨大的成本。
- 如果允许债务持续太久，债务可能会变得根深蒂固。
- 债务几乎总是伴随着具体的利益——这就是它开始的方式！
然而，技术债务和管理债务之间有两个主要区别：
- 技术债务永远不会不费吹灰之力就得到改善——你的代码库不会神奇地自行清理——但某些形式的组织债务可以随着时间的推移自然地自行解决。许多债务产生于定期重复的活动中，例如招聘、薪酬周期或晋升。通常在这种情况下什么都不做就可以偿还债务。
- 技术债务在导致重大问题之前往往是显而易见的——你知道什么时候你正在编写混乱的代码。然而，管理债务更难被发现，并可能突然导致严重问题。
以下是我们所见的几种主要管理债务类型，以及关于它们有多严重以及如何解除它们的一些想法。
控制范围问题
当组织的管理人员与个人贡献者的比例失衡时，就会出现控制范围问题。过窄的控制范围很常见；例如，当一位经理在很长一段时间内只有一个直接下属时。
自然会出现控制范围问题。 Alice 是一位出色的个人贡献者，她想进入管理层。她和 Bob 名义上是同龄人，但 Bob 的资历要低得多。爱丽丝成为鲍勃的经理：她获得了管理经验，而鲍勃得到了更多指导。也许有一天我们会扩大爱丽丝的团队。这是完美的。
但是，控制范围过窄会导致两个问题：
- 它增加了效率低下——每增加一层管理都会增加管理的复杂性和开销。
- 当雄心勃勃的团队成员寻求管理经验以进一步发展他们的职业生涯时，它有可能会超出预期。这可能会导致任何团队规模的问题，如果您在地平线上感觉到它，您需要采取预防措施。
解决控制跨度问题的最简单方法是增长，让团队像笨拙的少年一样“充实”肌肉酸。控制跨度问题的最常见原因之一是招聘没有通过，团队比预期的要稀疏。
解决控制跨度问题的另一个关键组成部分是真诚地投资于个人/独立贡献者轨道。取消将管理经验作为职业发展的先决条件，可以让您继续奖励团队成员，而不是强迫他们进行管理。反过来，这也使您可以在成为经理时划清界限。
当然，即使你真心投入一个IC赛道，其他公司也不一定，聪明的人都知道这一点。这里没有完美的解决方案。
狭窄的控制范围有一个相对较小但非常真实的优势——它们可以让你及早发现强大的管理者，因为往往有更多的全面管理机会可用。这在管理层更替率高的情况下很有价值。
如何回应：
- 如果你的控制范围很窄，因为你正在填写你的组织结构图，请保持警惕，以防招聘计划不成功，但没有必要反应过度
- 如果您有系统性的控制范围问题，请尽快停止它们并真诚地投资于 IC 轨道
过于年轻的球队
早期创业公司的一个相对普遍的情况：两位创始人在大型科技公司工作了几年后创办了一家公司。他们筹集资金并雇用他们的老队友和大学朋友。这个年轻的团队正在努力招聘更有经验的人才——刻板印象是他们会过滤掉年长的候选人，因为他们不“适合文化”，但根据我的经验，经验丰富的候选人退出而不是入伍他们认为是很常见的成为一支儿童军队。
但是你需要成长才能完成工作，继续雇用初级人员可以提供资源来扩大规模，即使它并不完美。突然间，你有一个由 10 人组成的团队，他们之间的总经验有 15 年，而这些年中有 0 人处于高级或行政级别。
关于初级团队的好消息是他们会随着时间的推移而成长；时间只朝一个方向流动，缺乏经验的问题本质上是自我纠正的。坏消息是，虽然经验丰富的团队成员倾向于教你经过实战考验的课程（“简化部署将风险降至最低”），但非常初级的团队往往会随机学习可能适得其反的课程，因为次要数据点主导了叙述（“只雇用人员1500+ SAT 将风险降至最低”）。
这个问题可能会变得非常严重。最有可能的问题不是执行不力。最可能的问题是在根本上无关紧要的活动上投入过多，或者在重要的活动上投入不足，因为它们不在你的视野范围内。
第一个解决方案是立即停止雇用资历太浅的人。然后，至少聘请一些行业资深人士加入您的团队。让他们参与每个面试循环。您的目标应该是达到这样一个程度：至少有 1/3 的员工在其他地方拥有几年的 Senior+ 经验。这些有经验的员工将能够抓住您没有经验的员工——每只手一个。然后，在您现有的初级候选人达到更高级别之前，不要继续雇用初级候选人。
如何回应：
- 如果您的团队趋向于太初级，请优先聘用高级团队成员来平衡这一比例。尽早发现这一点可以完全防止出现问题。
- 如果您的团队太初级，请立即停止雇用初级候选人，并且在每 2 名初级团队成员至少有1 名高级候选人之前不要继续招聘。利用您的网络/投资者来实现您的资历目标。
标题通货膨胀
头衔膨胀不需要解释——你加入了 Acme Labs，新的热门 B 系列初创公司，并找到了拥有 4 年经验的产品总监和拥有 3 年经验的高级工程师。
Acme Labs 是如何走到这里的？好吧，Akshay 已经在公司工作了 2 年，是最强的工程师，所以他被提升为 Staff Engineer，因为他比同为高级工程师的 Ben 更好。在当时，提拔 Akshay 和雇用 Ben 似乎都不疯狂。
头衔膨胀会干扰您获得公平报酬的能力，并且会自我强化。如果您有一位拥有 3 年工作经验的高级工程师，那么当您聘请一位“真正的”高级工程师时会发生什么？你可能不得不付给他们更多的钱，这意味着你现在要么付给具有相同头衔的人非常不同的金额，要么你会付给他们同样的钱，尽管他们的经验水平非常不同。两者都不是最理想的。另一种解决方案是授予新人更高的头衔（高级工程师？工程研究员？），这会继续升级螺旋。
解决标题膨胀的最佳方法是首先防止它。效仿其他公司的职业阶梯和晋升条，只对明显优秀的人破例。这样，其他正在观察您的促销活动的人就更有可能理解例外情况的原因。更严肃的方法是给每个人重新命名，这需要大量的期望管理并可能导致人员流失，但至少可以永久解决问题。
避免头衔膨胀问题的另一种策略是删除所有头衔。这也有问题。野心和竞争是相通的，许多勤奋的人都非常在意头衔。你可以争论他们是否需要成熟（可能有点），或者是否可以只雇用既勤奋又缺乏竞争动力的人，但据我所见，他们存在，你不能否认现实。
从短期来看，头衔膨胀通常不会那么严重——当然不会像拥有一支太年轻的球队那样冒险。但是，虽然固有的严重性并不高，但如果不进行干预，头衔膨胀并不会变得更好——你不能指望每个人都能以足够快的速度顺利成长为他们的头衔。不严重但不会自然改善的组合是危险的，因为它使头衔膨胀很容易被忽视，而每一个增量膨胀的头衔都会使情况变得更糟。
头衔膨胀其实有一个积极的意义——它避免了团队成员不断离开的不愉快情况，因为他们可以在别处获得更高的头衔。出于这个原因，头衔紧缩，即相对于其他公司，你对头衔更加吝啬，在我看来往往更糟。
如何回应：
- 如果你有疯狂的头衔膨胀（例如每个人都是董事/校长），你应该硬着头皮重设。
- 如果你有零星的膨胀（一些头衔没有意义，但大多数都有意义），立即止血并等待头衔膨胀的人离开或成长为这个角色。
- 如果你有头衔缩减，扩大头衔直到你在市场上或减员停止。
薪酬通胀
薪酬膨胀是头衔膨胀的邪恶表亲。薪酬膨胀比产权膨胀更具直接破坏性——它在今天花费了真金白银。然而，它也提供了直接的好处，例如更快的招聘和更高的保留率。
如果你需要减少开支并且支付给远高于市场补偿的人，那么通货膨胀就很难解除。减少补偿通常收到极差。因此，猖獗的薪酬膨胀会迫使团队做出痛苦的选择，即迅速裁减表现不佳的员工人数，以保持业务的健康发展。
薪酬通胀的一线希望是不断上涨的薪酬市场可以帮助你摆脱困境。在科技行业过去 5 年这样的时期，许多职位的薪酬显着增加，你可以简单地给予更适度的加薪（或完全停止对中等表现者的加薪），直到薪酬与你想要的市场百分比一致达到目标。
如何回应：
- 如果你的薪酬普遍大幅上涨，你可能会被迫硬着头皮以某种方式减少烧钱。尽管残酷，但管理高薪低绩效者可能比全面降低薪酬并失去明星要好。
- 如果您的薪酬通胀适中，请停止增长并尽快锁定更可持续的薪资范围。
- 如果你只有少数人的薪酬膨胀，只需向他们解释他们的经验高于市场水平，并且可能会在一段时间内保持原状，除非表现不佳。同样，强大的补偿带可以提供帮助。
当然，如果你有薪酬通缩，你应该进行市场调整以增加薪酬。这很简单，因为没有人介意更多的钱。
外卖
管理债务是自然的，但需要像金融或技术债务一样进行监控和管理。密切关注管理债务——知道如何利用它、偿还它并最终还清它——是维持一个健康的组织系统的重要组成部分。
原文： https://staysaasy.com/management/2023/01/06/management-debt.html