最近，我和一位对他们的公司文化感到沮丧的朋友聊天。他们一直在推动公司以更紧迫的方式运营，但并不觉得它正在着陆。 “我们如何，”他们想知道，“让团队认识到紧迫性对我们的成功至关重要？”他们确信这是一个内部文化问题，并提到了彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 经常引用的经典名言“文化吃早餐策略”，尽管这可能是错误的。
作为领导者，我犯下的一大罪过是太深地陷入系统思维陷阱，我花了数年时间从中挖掘出来，但每当人们谈论失败的文化变革时，我相信他们陷入了两个常见陷阱之一：
- 他们改变文化的策略是宣布一种新文化。不幸的是，他们很快意识到宣布文化是行不通的，你必须先改变文化，然后你可以通过宣布进一步巩固这种变化
- 他们认真地尝试改变文化，但他们自己的行为和结构却阻碍了他们
第一个是我最近在设置工程组织价值观中探讨的，所以我不会在这里过多地赘述，而是将重点放在第二个上。从一些有代表性的例子开始：
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一家公司想要紧急行动，但坚持所有面向外部的工作都由他们的创始人审查。这在小范围内非常有效，但随着它们的增长成为瓶颈。员工会失去紧迫感，因为他们知道无论工作多快，他们都会卡在审批流程中。
成功的文化转变需要解决生产力的系统瓶颈
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执行团队可以很好地协作，但在最新战略上往往不一致。创始人经常更改战略的细节，并且不会始终如一地将这些更改传达给执行团队。尽管团队彼此协作良好，但他们花费大量时间停滞或返工方法，因为他们很少根据相同的信息进行操作。更糟糕的是，当他们不在同一个页面上时，他们不知道谁是对的，所以他们阻止创始人解决问题。
成功的文化转变需要对战略变化进行更清晰的沟通，或者需要更持久的战略来应对
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一个执行团队合作得很好，但很难在预算上保持一致。一位高管让 CEO 批准一项超出预算的紧急聘用。 CEO 同意这种需要，并自言自语说他们几乎已经完成了预算。其他高管开始无视预算，私下向 CEO 索要预算。 CEO 的私人批准现在是事实上的预算，而不是预算本身，并且成本螺旋上升失控（并且偏离了期望的投资组合分配）。
成功地向公司优先决策的文化转变将需要从私人决策或问责制转向共享预算
看看这些例子，我想强调的一点是：成功的文化变革需要系统和行为之间的一致性。人们希望看到文化和系统之间的首要地位，但它们都是紧密相连的，改变一个就需要改变另一个。试图转移一个而不解决另一个根本行不通。