当我分享关于衡量工程组织的文章时，我提出的一点是，过分关注优化指标（例如 CI/CD 时间之类的东西）可能会将工程变成成本中心。这并不是因为优化指标不重要，它们非常重要！相反，它是将组织称为成本中心的固有含义。
首先，来自Investopedia的强制性定义：
成本中心是组织内的一个部门或职能部门，它不会直接增加利润，但仍会花费组织的资金来运营。
这是一个非常枯燥的定义！在实践中，“成本中心”经常被用来指代资金不足且其要求达到更高标准的组织。一个痛苦的现实例子来自一家知名科技公司的朋友，该公司只允许工程师吃免费午餐。没有邀请其他组织。当您的费用受到如此严密的监控以致于您的组织被排除在免费午餐之外时，这就是成本中心。
但是，我认为这种常见用法不是很有帮助。如果“成本中心”仅仅意味着一个职能部门感觉资金不足，那么在 2022 年这样的融资时代，每个职能部门都可能感觉像是一个成本中心，届时公司将削减估值、努力筹集额外资金、减少招聘计划并频繁裁员他们现有的团队。
我将提供一个我觉得更有帮助的定义：
成本中心是一种通过优化其现有组件来运行的功能。
这个定义是为什么我认为通过优化指标来解释工程贡献是一种有缺陷的努力的根源。当工程部门要求他们的 CEO 和董事会通过优化指标（“周期时间环比减少 20%！”）对他们进行评估时，他们正在培训这些机构将他们作为成本中心进行评估。
例如，假设您正在报告周期时间，而该周期时间已经上升。那里有一个潜在的问题需要深入研究，您可能会通过解决它来创造一些真正的价值。但是，如果周期时间缩短了怎么办：这应该意味着您作为一个工程组织做得很好，对吧？可能会，但也可能不会。你可以成为一个非常有效的工程团队，但交付的影响很小，因为你交付了错误的工作。您甚至可能是一个笨手笨脚、效率低下的工程团队，但仍然可以通过交付正确的工作来产生重大影响。
具有不成比例影响力的工程团队以有效地交付正确的工作而著称。系统优化是该职责的一部分，但只是其中的一部分。更大的方面是交付正确的工作，这是您的 CEO 实际上可以很好地帮助您的方面。如果您的 CEO 在战壕中与您一起减少构建时间，那么您就会遇到很多麻烦（他们没有做他们的工作，或者他们正在做他们的工作，但他们认为您没有做您的工作）。您应该优化工程组织的运营，并且应该很少需要向上展示这些细节，除非您偶尔想吹牛（是的，我们很擅长这个），被要求提供更深入的背景，或者需要证明投资的合理性。
相反，推动公司选择正确的工作在很大程度上是 CEO 的操舵室，也是你应该升级以获得知名度、一致性和支持的地方。向上管理的第一条规则是将你的经理的注意力集中在他们有用且你需要帮助的领域。
无论如何，优化指标对于组织的良好运行非常重要，向上报告很糟糕，并且不要忘记至少尽可能多地关注团队正在做的事情。大多数工程经理默认关注效率，但在执行角色中，您首先要关注结果，因此不一定要关注最舒服的地方。