工程策略诊断。

一旦您编写了策略的探索，下一步就是对其进行诊断。诊断是了解您的策略需要解决的限制和挑战。特别是，在了解问题的细微差别和限制之前，要在理解问题的同时放慢自己决定如何解决手头问题的速度。

如果您发现自己想要跳过诊断阶段——让我们开始讨论解决方案吧！——那么也许值得承认的是，我所见过的每一个失败的策略都是由于懒惰或不准确的诊断而导致的。如果没有正确的诊断，失败是非常具有挑战性的，如果没有正确的诊断，几乎不可能成功。

本章将涵盖的主题是：

• 为什么诊断是有效策略的基础，而有效的政策又取决于诊断。相反，跳过诊断阶段如何持续破坏策略
• 诊断策略环境的分步方法
• 如何有效地将数据纳入您的诊断，以及在哪里重点添加数据
• 处理诊断中存在争议的部分，例如指出您自己的主管是需要解决的挑战之一
• 为什么将困难视为要解决的问题的一部分而不是阻碍前进的障碍问题更有效
• 如果您在整个过程中不保持谦逊和自我意识，几乎不可能做出有效的诊断

我们进入细节！

诊断是策略的基础

评估策略的挑战之一是，事后看来，许多有效的策略是如此明显，以至于它们相当无聊。同样，大多数无效的策略都存在明显的缺陷，以至于它们的作者看起来很懒。这是因为，随着战略的实施，其周围的现实就会变得清晰。当您编写策略时，您不知道是否可以说服同事采用新方法来指定 API，但一年后您非常明确地知道这是否可行。

构建策略诊断是指在决定解决策略需要解决的环境之前，尝试正确识别该策略需要解决的环境。如果做得好，编写策略的后续步骤常常感觉像是事后才想到的，这就是为什么我认为诊断是策略的基础。

探索是一种无需评估的活动，而诊断就是评估。今天球队感觉如何？为什么那个项目失败了？为什么最后的策略效果不佳？要使这一新战略取得成功，需要克服哪些干扰因素？

也就是说，并非所有评估都是平等的。如果直接陈述自己的判断，很容易引起争议。有效的诊断是无可争议的，因为它是一个由相互关联的观察、事实和数据组成的网络。即使对于那些不喜欢你的结论的人来说，证据的分量也应该很难改变。

如何进行诊断

除非你从有效的诊断开始，否则你的策略几乎肯定会失败，但如何建立诊断往往没有具体说明。这是因为，对于大多数人来说，建立诊断确实是一门黑暗的艺术：未指定、未讨论且无法控制。我也对此感到内疚，因为《工程主管入门》中关于战略的章节对如何诊断战略的细节保持沉默。

所以，是的，形成诊断是一个自然发生的有机过程，而不是一个结构化的机械过程，这一想法是有一定道理的。然而，随着时间的推移，我开始采用一种相当结构化的方法：

1. Braindump ，从一张白纸开始，写下您对影响当前策略的情况的最佳理解。然后暂时把那张纸放在一边。

2. 在新的纸上总结探索，回顾你的探索内容。从类似情况中提取与您产生共鸣的每一个诊断。无论是内部作品还是外部作品都是如此！对于每个诊断，标记它是否完全适合，或者是否需要根据您当前的情况进行调整。然后，再次将这张纸放在一边。

3. 在另一个空白页上寻找不同的观点，与你知道可能不同意你早期想法的不同利益相关者和同事交谈。您的目标不是同意此反馈。相反，这是为了了解他们的观点。

   理查德·鲁梅尔特 (Richard Rumelt) 的《症结》将诊断固定在这种方法中，强调“测试、调整和改变框架或观点”的重要性。

4. 将观点综合成一个内部一致的观点。有时，您收集到的不同观点不能很好地融合。他们很可能在他们认为的根本问题上存在明显的分歧，这就是平台和产品工程团队之间典型的紧张关系。目标是在诊断中胜任地代表这些观点，甚至是你不同意的观点，以便稍后你可以针对每个观点评估你提出的方法。

   当反馈综合效果不佳时，它往往会以以下两种方式之一失败。首先，作者的观点如此强烈，以至于使作者产生怀疑。你的目标永远不是同意每个团队的观点，就像你的诊断通常应该避免将任何观点视为正确一样：读者通常应该评估细节而不了解作者。

   第二个常见问题是，当一个团体试图共同拥有综合成果时，却创造了一种支离破碎的观点，而不是一个统一的观点。我通常发现，由一位负责代表所有观点的作者最能解决这两个问题。

5. 跨视角测试草稿。一旦你写下了你的初步诊断，你就想和那些你认为最不同意的人坐下来谈谈。与他们一起迭代，直到他们同意你已经准确地捕捉了他们的观点。

   他们可能不同意其他一些观点，但他们应该能够同意其他人持有这些观点。他们可能会争辩说，您所包含的数据并未反映他们的全部现实，在这种情况下，您可以通过说他们的团队不同意这是一个全面的镜头来警告这些数据。

6. 不必担心在初步诊断中细节是否完全正确。您正试图获得正确的面包屑以进入下一阶段，即战略细化。让自己的方向正确，而不是完全正确，才能快速覆盖广阔的领域。沉迷于完善细节是过早地将自己固定在某个观点上的一种简单方法。

此时，我希望您开始预测我将如何总结策略创建的任何秘诀：如果这些步骤对您来说过于机械，请将它们调整为感觉更自然和真实的东西。没有完美的方法来理解复杂的问题。也就是说，如果您感到不确定，或者对自己的记录持怀疑态度，我确实鼓励您以上述方法为起点。

将数据纳入您的诊断

《私募股权所有权诊断导航策略》包含许多细节，可帮助读者了解现状。例如，有关员工数量增长的部分解释了员工数量增长、与上一年相比如何，并为读者提供了将工程人员数量转化为工程人员成本的心理模型：

今年我们的工程人员成本同比增长了 15%，比上年增长了 18%。员工人数分别增长了 7% 和 9%，员工数量和员工成本之间的差异可以通过薪资范围调整 (4%)、注重招聘高级职位 (3%) 以及在成本较高的地理区域增加招聘 (1%) 来解释。

如果评估策略的每个人都共享相同的基础数据，那么评估策略就会变得更加简单。数据也是您在起草诊断时支持或批评所收集的各种观点的机制；对于公正的读者来说，数据比激情更能说明问题。如果您确信某个观点是正确的，请提供支持该观点的数据叙述。如果您认为另一个观点被夸大了，那么请提供读者得出相同结论所需的数据。

尽量在数据分析中包含完整数据的链接，而不是要求读者在阅读时自己解释数据。随着您的战略文件的进一步传播，不可避免地会要求提供不同的数据片段，以帮助读者理解您的想法，而通过链接到您的原始来源可以在一定程度上避免这种情况。

如果您想要的大部分数据目前不存在，那么这对于战略工作来说是一个相当常见的场景：如果使决策变得容易的数据已经存在，您可能已经做出了决定，而不需要运行结构化思维过程。关于细化策略的下一章涵盖了许多有助于在低数据环境中建立信心的工具。

轻声细说有争议的部分

有一次，我工作的公司推出了一项效仿亚马逊风格的“提高门槛”计划，其中有一位来自团队外部的面试官必须批准每一项招聘。我花了一些时间反对添加这个额外的步骤，因为我不明白我们要解决什么问题，而且令我惊讶的是，管理层对于了解新流程是否真正改善了结果如此无私。

直到很久以后我才意识到，大多数高级领导层都不信任他们的某个同事，他们推出门槛提高计划只是为了创建一种机制来控制该经理的招聘门槛，而 CTO 无意追究该领导者的责任。 （我还了解到，这些领导者不太关心实施这项政策，导致提出要求的拒绝经常被忽视，但这是战略运营章节的讨论。）

这是一个很好的策略例子，它对于完整的诊断确实有意义，但如果没有完整的诊断就没有什么意义，而且大声说出部分诊断几乎是不可能的。即使是高级领导者通常也不被允许写一份文件说：“产品工程总监是一个糟糕的招聘经理。”

当您编写策略时，您经常会发现自己试图在两个尴尬的选项之间进行选择：

1. 说一些关于你的公司或公司内工作人员的尴尬或不舒服的事情
2. 省略诊断中理解更广泛思维所必需的关键部分

每当你遇到此类辩论时，我的建议是找到一种方法来包含诊断，但将其重新组织成一种令人愉快的声明，以避免过于狭隘地指责。我认为讨论一些具体的例子是有帮助的，从私募股权的导航策略开始，其诊断包括：

根据一般惯例，我们新的私募股权所有权似乎可能会期望我们通过裁员来减少研发人员成本。然而，我们没有任何具体细节来对此做出结构化决策，而且我们的方法会根据削减的规模而有很大差异。

该策略的作者可能对他们的现实状况有很多感受。首先，他们可能对新的私募股权所有权可能会淘汰同事感到不安。其次，他们可能会因为没有明确的计划来解决他们需要做什么而感到不安，因此他们不得不为各种潜在结果做准备。无论他们感觉如何，他们都不会说出来，他们坚持精确、事实的陈述。

第二个例子，我们可以看看Uber 服务迁移策略：

在基础设施工程领域，目前有一个由四名工程师组成的团队负责服务配置。虽然我们的组织正在以与产品工程类似的速度增长，但这些额外的人员都没有直接分配给负责服务配置的团队。我们预计这种情况不会改变。

该团队不同意他们的员工人数不应增加，但这就是他们运营的现实。他们承认自己的现实是事实陈述，但没有对该陈述进行任何额外评论。

在这两个例子中，他们找到了一种专业的、非评判性的方式来承认他们正在解决的情况。作者本来希望这些决策背后的领导者对他们承担明确的责任，但如果他们试图在战略报告中这样做，就会破坏战略工作。

排除诊断的关键部分会使您的策略特别难以评估、复制或重新创建。找到一种礼貌的方式来使策略有效。与往常一样，战略更多地是关于现实而不是理想。

重新定义阻断剂作为诊断的一部分

当我与职业生涯早期的领导者一起制定战略时，经常出现的一个想法是，一个已确定的问题意味着该战略是不可能的。例如，他们可能会争辩说，在目前的公司不可能进行战略工作，因为执行团队经常改变主意。

这一核心见解几乎肯定是正确的，但将其重新构建为一种诊断会更有力：如果我们找不到一种方法来快速展示具体进展，并用它来激励执行团队，我们的战略很可能会失败。这会将阻碍您的策略的因素转变为您的策略需要解决的情况。

每当你遇到你的策略似乎不太可能奏效的原因，或者策略整体看起来很困难的原因时，你就发现了你的诊断中的一个重要部分。战略从来没有失败的理由，只有你未能认识到的诊断。

例如，我们在Uber 服务提供策略的工作中知道，我们不会为团队增加更多的人员，产品工程团队将继续快速增长，而工程领导层不愿意限制产品工程的工作方式。这些组件并没有阻止我们实施策略，而是阐明了什么样的方法可以真正成功。

自我意识的作用

今天的每个问题都部分根源于昨天的决定。如果您在您的组织工作了任何时间，这意味着您对您的诊断应该识别的部分问题负有直接或间接责任。

这意味着认识到您之前的行为对诊断的影响是自我意识的有力证明。它还表明，你的下一个策略的成功植根于你对之前选择的自我意识。不要害怕承认过去工作中的失败。虽然在没有新数据的情况下改变主意是混乱领导力的标志，但利用新数据改变主意是深思熟虑的领导力的标志。

概括

因为诊断是有效策略的基础，所以我一直认为它是策略工作中最令人生畏的阶段。虽然我认为这是不可避免的现实，但我希望本章能让您为应对这一挑战做好一定的准备。

要记住的最重要的四件事很简单：

1. 在决定如何解决之前形成您的诊断，
2. 特别努力地捕捉你最初不同意的观点，
3. 尽可能用数据补充直觉，并且
4. 接受有时您会丢失需要完全理解的数据的事实。

特别是最后一部分，是为什么许多好的策略从未被共享，也是我们将在下一章关于策略细化的主题中讨论的主题。

原文： https://lethain.com/diagnosis-for-strategy/