我们以前写过关于如何成为高级领导者的文章。但在最高级别，即您实际管理部门的地方，为了取得成功，您还需要考虑其他因素。在这篇文章中，我们将介绍一些职能部门负责人独有的因素，以及您应该如何驾驭它们。
当我们谈论职能部门的负责人时，我们指的是Snowflake 的这份名单，不包括 CEO 和联合创始人。这份名单上的人是其职能部门的高级领导，并且都具有独特的角色，并且大多数是直接向执行多个不同职能的 CEO 或 C-Suite 高管报告（该非 CEO 高管最常见的头衔是总裁） .
试金石：您是或向 C 级主管报告，您的角色在公司内是独一无二的。
这篇文章中的所有建议都源于 4 个因素：
- 你的老板不能当你的教练
- 你将在同龄人中独一无二
- 您将拥有部门的预算和结构（因此，您将成为奖励的仲裁者以及团队的一员）
- 您将成为组织的外部形象
让我们深入研究如何驾驭这些因素。
在没有指导的情况下成长
管理部门的第一条规则是部门领导没有得到真正的指导。您被聘用（或晋升）成为您职能部门的专家——如果您的经理在您的领域有经验，这很可能是巧合，如果他们是长期的 CEO，您的经验可能是最新的。它们通常对于管理或战略方面的一般建议非常宝贵，但是当涉及到您所在领域的细节时，您可能会很不走运。
由于您的经理不会是您所在领域的专家，因此成功将更加困难，并且会更加积极地判断。
员工通常根据技能（你能做 X）、观察到的行为（技能 X 是否让你采取 Y 行动）和产出（Y 行动是否导致 Z）进行评估。但是，如果您的经理无法指导您，那么在观察到他们的输出之前，他们不会对您的技能或行为是否正确有强烈的意见。
因此，对您的表现的评估将是：
- 几乎完全基于产出，对（例如）你的工作有多容易或有多难，或者你的目标有多合理，没有那么细微的差别
- 更突然，因为评估不会进行
- 不太有用，因为您的经理在该领域的技能不如您
你的经理也会知道，在最好的情况下，与你一起改进（重大）问题对他们来说可能会非常耗时，如果它甚至可以工作的话。如果你的部门的产出不可接受，标准的解决方案不是培训你，而是替换你——即使你运气不好。
处理这种情况的最好方法是通过蓬勃发展和成功来完全避免它。然而，另外一个问题是——如果公司发展迅速，高性能就不是一个静态目标。在高增长时期，明年的预期可能会明显高于或不同于今天。
几个步骤：
首先，您需要设定 CEO 的期望。由于他们不是专家，这需要积极的教育。您正试图与他们就以下问题达成一致：
- 如何衡量成功，理想情况下预先调整结果
- 您将采取哪些步骤（这通常需要最多的教育）
- 为什么这些行动很重要，以及如果进展顺利/不顺利，他们应该期待什么。除了建立一致性之外，可靠地发号施令对您的部门最重要的行动是建立信誉的最佳方式
然后找比贵公司阶段领先1-3年的导师。你会得到一堆不同的答案，所以使用这些对话来建立你的机器需要 12-18 个月的地图。创建此地图可让您最大程度地减少扩展道路上的干扰——对于一个小而关键的示例，逐步将您的组织结构图发展为您将来需要的结构要容易得多，而不是稍后通过大规模重组来推翻一切.
接下来，找一位熟悉你所在领域的执行教练。许多高管教练都是胡说八道的艺术家，但有些不是。通过免费的介绍电话采访几位。从要点 #1、您的网络、您的经理或您的投资者那里获得同行的高管教练推荐。拥有执行教练的人比你想象的要多，而且四处征求建议也不会影响你。
用你的高管同事的反馈来完善这个（你应该已经从你的团队那里得到反馈）——问问他们他们在其他公司如何与你的职能部门合作，什么进展顺利，什么不顺利，然后以健康的方式处理这一切一粒盐。您还应该使用任何反馈会议来帮助他们了解您的职能部门是做什么的（他们甚至比您的经理更不专业），并就他们所做的事情进行自我教育（他们和您在同一条船上）。
扩展不可委托的
随着规模的扩大，只有你能做的事情的总量会增加到可以超过你一周内拥有的小时数的程度。
有两类任务是您不能委派的：如果您不派出适当的高级领导，就会冒犯对手的外部任务，以及需要监督整个职能的人保持中立和谨慎的内部任务。
要完成的外部工作包括：
- 代表您的职能：在您的公司活动或会议上、向投资者或媒体发表讲话
- 处理大规模的外部升级：非常不安的客户或合作伙伴、诉讼或服务提供商问题
- 高风险销售：关闭您最大的客户、被收购、筹集风险投资或上市
内部要做的工作包括：
- 任何需要对薪酬和招聘计划有特殊了解的事情：批准和倡导预算，创建新团队
- 敏感情况下的人员管理：批准晋升、聘用新领导和解雇
- 重新配置团队动态：绩效管理高级领导，仲裁团队之间的冲突，重组
值得一提的是，以防它不是非常明显：许多不可授权的活动都是升级。除了压力之外，这意味着您无法完成的任务也无法安排。没有任何计划可以防止在您获得并关闭最大客户的同一周出现重大的人力资源问题。
关于扩展的一般建议是找到可以委派给优秀的人，但就他们的性质而言，这些任务很难或不可能在一般意义上分享。你不能只说“如果你找不到我，就和爱丽丝谈谈”。相反，您需要找到可以帮助分担负担的人。
我见过的最好的解决方案是一个单一的合作伙伴，他可以成为您职能的内部或外部代表。一个典型的例子是值得信赖的工程/产品副总裁，他对团队有完全的指挥和控制权，而 CTO / CPO 在为镜头亲吻婴儿之间与投资者和客户交谈。
这个解决方案很好，因为理论上你们每个人也可以享受真正的假期。困难在于它需要找到一个阴阳配对，其中一个人更喜欢面向外部，而另一个人则喜欢相反。
您还可以建立可以在内部操作很少的副手，并帮助承担一些外部任务——也许一个可以处理合作伙伴关系，或者另一个擅长销售。您可能无法完全委托给他们，但凭借他们的多功能性，他们可以为您的组织提供更多缓冲。这种结构管理起来更加复杂，但非常适合继任计划，因为它可以在您的部门中建立多样化的技能组合。
建立运营职能是另一种策略，可以通过最小化内部任务的负担来补充上述任何一种。然而，运营团队是一把双刃剑——在最好的情况下，他们是天赐之物，在最坏的情况下，他们创造的工作量超过了他们移除的工作量。
不同意并完全承诺
当你是一个部门的负责人时，你在公司文化中的作用就会扩大。在某些方面，您作为部门负责人的工作类似于作为个人贡献者，您的“团队”是执行人员。这意味着什么——你需要不同意并完全承诺。没有抱怨，没有翻白眼，没有被动的攻击性。
这是一个微妙的转变。肯定有组织中的领导者隐藏在他们不同意公司战略的想法背后，但仅仅因为它而同意它。我认为这是不同意和排序承诺，听起来像：
- “这是计划，但我认为它不会奏效”
- “嗯，上人是这么说的”
当你是部门负责人时，你就是“上级”，执行团队中明显的分歧会削弱对领导力的信心。如果你在公司战略说右的时候公开说左，你会立即引起混乱。作为部门负责人，你必须全力以赴，也许不是面带微笑，但要明白，当每个人都遵循单一策略时，胜算通常会更好。
建立和运用您的信誉
当然，不同意和完全承诺并不意味着你不说出来。领导一个部门意味着你可以接触到 CEO 和深厚的专业知识——你需要通过反复正确的方式将这些专业知识转化为可信度，并运用它来帮助公司取得成功。
我听过高管们说“我会向 CEO 提意见，但是……”你的 CEO 不可能同时无处不在，而你工作中最重要的部分之一就是找出最明显的问题或机会你的优势，并以一种会被注意的方式提出他们。如果你不能做到这一点，那么你就是一个管理者，而不是一个领导者。
外卖
要有效地运行一个部门，请确保您：
- 学习如何在没有指导的情况下成长
- 扩展您不可委派的任务
- 不同意并完全承诺
- 建立和运用您的信誉
原文： https://staysaasy.com/leadership/2022/10/10/how-to-run-a-department.html