阿瑟·米勒（Arthur Miller）的《推销员之死》中最令人难忘的名言之一来自本叔叔，他这样描述自己的致富之路：“当我十七岁的时候，我走进了丛林，当我二十一岁的时候，我走出了丛林。天哪，我很富有。”我希望我能用类似的术语来描述学习工程策略的路径，但从各方面来看，这是一条慢得多的路径。二十年过去了，我仍然从我从事的每个项目中学到更多东西。本书旨在加速您的学习进程，但我的经验是，尽管本书希望实现这些目标，但仍然有很多东西需要学习。
最后一章的重点是我必须给出的剩余建议，即在阅读本书最后一页后很长时间内如何继续改进策略。不可避免的是，本章已成为编写自己的策略以改进策略的建议。您已经熟悉了我关于制定战略的一般建议，因此本章提供了有关制定自己的计划以更好地制定战略的重点建议。
它涵盖：
- 探索策略创建，找到可以通过公共和私人资源以及创建学习社区学习的策略
- 如何诊断您发现的策略，以确保您从每一个策略中学到正确的经验教训
- 无论您是否拥有组织权力，政策都将帮助您找到在组织内执行和实践战略的方法
- 使自己对制定战略实践负责的运营机制
- 我对读完本书的策略实践者的最后祝福
有了这个序言，让我们写出本书的最终策略：你发展策略实践的个人策略。
这是一本关于工程策略的书的探索性草稿章节，我正在#eng-strategy-book中集思广益。因此，一些链接指向其他草稿章节，包括已发布的草稿和非常早期的未发布的草稿。
探索策略制定
理想情况下，我们应该通过广泛阅读许多公开的示例来开始探索如何改进工程策略。不幸的是，根本没有很多容易获得的作品可以借鉴他人的经验。尽管如此，资源确实存在，我们将讨论我发现最有用的三个类别：
- 有关工程战略的公共资源，例如公司的工程博客
- 通过您的专业网络提供私人和无证的策略
- 你们共同建立的学习社区，包括持续的学习圈
其中每一个都将在下面的单独部分中进行探讨。
公共资源
虽然公共工程战略资源没有我想要的那么多，但我发现仍然有合理的数量。本书在工程策略资源的附录中收集了一些此类资源。该附录还包括一些与该主题相关的个人博客文章。通过搜索和提示您进入这些资源，您可以走很长的路。
当您阅读它们时，重要的是要认识到公共策略经常具有误导性，正如前面在评估策略中所讨论的那样。每个在公开场合写作的人都有一个议程，而这个议程通常意味着他们会省略重要的细节，以使自己或他们的公司表现良好。确保你仔细阅读了这些内容，而不是过于字面意思。
私人资源
具有讽刺意味的是，在很难找到公共资源的地方，我发现找到私人战略资源要容易得多。尽管私人回忆仍然容易出现不准确的情况，但捏造事实的动机却不太明显。
我发现的最有用的来源是：
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同事的故事——战略通常是口述历史，在公司内部和公司之间的同事之间自由分享。当您建立专业网络时，您通常只需询问即可了解任何公司关于任何主题的工程策略。
有一些短暂的例外。在敏感策略的存在在外部变得显而易见之前，即使是亲密的同行也不会分享它，但在它出现之后他们会很高兴。人们往往会高估公司可以保密的信息量：即使是阅读最近的招聘信息，通常也会暴露出有关一家公司的惊人数量的信息。
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内部战略考古学家——令人惊讶的是，很少有公司正式将其战略收集到存储库中，但这些故事是由组织的终身成员非正式收集的。这些人是公司的战略考古学家，通过明确咨询他们，你可以学到很多东西
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自己成为一名战略考古学家——无论您是否是公司的终身会员，您都可以通过开始构建自己的战略存储库学到大量知识。当您开始收集它们时，其他人也会有兴趣贡献他们的策略。
正如工程师在“编写五种然后综合策略”部分中所讨论的那样，随着时间的推移，您可以培养一种以前不存在的文档文化。更好的是，建立这种文化不需要任何明确的权威，只需要持续的兴奋表现。
还有其他来源，从参加会议的走廊到组织晚宴，在承诺隐私的情况下分享故事。
在社区工作
对于了解其他人如何制定战略，我的最后建议是形成一个学习圈。当我第一次担任高管职位时，我形成了一个学习圈，到现在已经运营了五年多了。最令我惊讶的是我从中学到了很多东西。
持续学习圈对于分享策略而言非常出色，原因如下：
- 与会议演讲或文档等单向沟通相比，双向讨论可以提供更多的学习和理解。
- 小组允许您从他人的经验和他人的问题中学习，而不必自己指导整个学习过程。
- 连续性使您可以在策略开始时、推出期间以及实践一段时间后看到策略。
- 信任的建立是缓慢的，只有当你已经成功地对较小的事情保持信任时，你才能获得有关问题的完整细节。持续的群组使得这种共享变得可行，而临时的群组却无法做到这一点。
尽管将这些社区之一整合在一起需要做出承诺，但它们是我发现的最佳机制。最后一个秘密是，许多人都困惑于如何被邀请加入现有的学习圈，但这几乎总是错误的问题。如果你想加入一个学习圈，那就建立一个。这就是我被邀请参加我的活动的方式。
诊断您之前和当前的战略工作
收集学习策略是学习中很有价值的一部分。您还必须确定从每种策略中吸取哪些教训。例如，您必须确定 Calm 为工程驱动项目提供资源的方法是否值得复制或避免。
我发现有效的方法是应用我们在“这个策略有什么好处吗？”中制定的策略标题。您收集的每个策略的章节。即使将策略分为不同的阶段，您也会学到很多东西。将标题应用于每个阶段会教给您更多知识。每次您对另一个策略执行此操作时，您应用该标题的速度都会更快一些，并且您将开始看到有趣的重复出现的模式。
当您深入研究已分为多个阶段并应用评估标准的策略时，我发现有一些有趣的问题要问自己：
- 确定策略的初始阶段可以改进需要多长时间？为初始阶段的发现提供资金的成本有多高？
- 为什么该战略到了最后阶段并被废除或取代？到达那里需要多长时间？
- 如果你只能选择一个，那么这个策略在探索、诊断、政策或运营方面是否失败了？
- 该战略在多大程度上比其主要作者的任期更长久？在他们离开后，该法案是否很快被废除，是否持续存在，或者可能在他们任职期间被取代？
- 您通常会重复这个策略，还是会努力避免重复它？如果你确实重复了，那么要成功需要什么条件？
- 您如何将此策略应用于当前的机遇和挑战？
没有必要针对您正在学习的每个策略都解决所有这些问题。我经常尝试选择我认为对于给定策略可能最有趣的两个。
战略改进政策
从高层次来看，只需考虑一些关键政策即可提高您的战略能力。一是实施战略，二是践行战略。虽然这些确实是起点，但还有一些更详细的选项值得考虑：
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如果您的公司现有的策略不起作用，请调试并努力修复它。如果您没有在公司范围内工作的权限，请降低海拔高度，直到找到可以工作的海拔高度。也许制定工程组织战略超出了您的具体情况，但您的团队的战略是完全可以实现的。
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如果您的公司没有记录策略，请记录一项以使其可调试。同样，如果由于某种原因无法在高海拔地区进行操作，请在可到达的较低海拔地区进行操作。
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如果您公司或团队的策略有效但采用率较低，请看看是否可以迭代操作机制以提高采用率。许多此类机制根本不需要任何权限，例如低噪音推动或模型文档共享方法。
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如果现有策略有效且采用率较高，请看看是否可以激发人们对新策略的兴趣。首先挖掘员工及工程师和高级管理人员认为重要的问题。一旦找到，您就拥有了开始挖掘的宝贵策略脉络。
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如果您不愿意在内部分享您的工作，那么可以尝试编写提案，同时只将其分享给一些值得信赖的同事。
您甚至可以进一步只与可信赖的外部同行分享提案，也许是在您创建或加入的学习圈内。
一次尝试所有这些方法会让人不知所措，因此我建议在任何给定阶段选择一个。如果你无法产生牵引力，那就尝试另一个，直到有效果为止。尤其重要的是，在你的诊断中认识到哪些地方不起作用——也许你根本没有执行策略所需的支持，因此你需要转向建议策略——然后你会发现一些行之有效的方法。
如果你不被允许制定策略怎么办？
如果您想找到一个，您总会找到在当前环境下无法制定策略的原因。如果您确信没有任何政策可以让您在当前职位上制定战略，那么我发现的两个最有用的杠杆是：
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降低你的高度——总有一个你可以执行策略的尺度，即使只是你的团队，甚至只是你自己。
只有你才能禁止自己制定个人策略。
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实践而不是执行——组织在特定时间只能吸收这么多的战略发展，所以有时他们不会愿意让你做更多的战略。在这种情况下，你应该专注于练习策略工作，而不是直接执行它。
只有你自己才能阻止自己练习。
不要相信炒作：你总是可以进行策略工作。
实施您的战略改进政策
正如人们常说的那样，如果没有与确保政策实际发生并调试其未发生原因的操作机制相结合，即使是最好的政策也不会取得多大成果。虽然在涉及到我们的个人习惯时很容易忽视操作，但我认为这是一个错误：我们的个人习惯对我们自己有着最重大的长期影响，也是最容易被忽视的习惯，因为其他人通常不会询问它们。
我推荐的机制：
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明确跟踪您已实施、完善、记录或阅读的策略。这应该位于文档、电子表格或文件夹中，您可以在其中明确查看您是否已完成工作。
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每个季度检查您跟踪的策略：您是否按照预期的数量和方式进行工作？如果没有，为什么不呢？
理想情况下，您的审查应该在社区中与同行或学习圈一起完成。欺骗自己太容易了，欺骗别人就难多了。
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如果您的定期审查发现您根本没有完成预期的工作，请与您信任的人（最好是与您同等或更富有经验的人）坐下来花一个小时，并调试出现的问题。承诺在下次定期审查之前执行此操作。
跟踪你的个人习惯可能会感觉有点奇怪，但我强烈推荐这样做。一段时间以来，我一直在设定和跟踪个人目标（例如，在我的2024 年回顾中），并从中受益匪浅。
太忙没时间制定策略
许多公司说服自己，他们太急于做出正确的决策。我自己有时确实陷入了这种观点，尽管在我职业生涯的这个阶段，我发现越来越难不认识到我有很多工具可以为战略创造时间，并且有义务制定战略而不是给我工作的组织带来糟糕的决策。以下是我关于创造时间的建议：
- 如果您没有跟踪制定策略的频率，那就从这里开始。
- 如果您在过去六个月内没有制定过单一策略，那么就从一个策略开始。
- 如果实施一项策略非常耗时，那么就专注于实践一项策略。
如果你确实尝试了所有这些事情但仍然没有取得进展，那么接受你的现实：你并不认为制定策略特别重要。花一些时间思考为什么会这样，如果您对自己的答案感到满意，那么也许这是您应该稍后再回来的做法。
最后的话
至此，您已经阅读了我提供的有关起草工程策略的所有内容。我希望这能够完善您对组织中可以采用的策略的看法，并为您提供工具来为您所在的软件工程行业制定更周到的未来。
我从来不会要求你完全同意我的想法。它们是我在这个主题上最好的想法，但在战略这个主题上，我确信黑格尔的世界观是正确的：即使是这里最好的想法也会以有趣的方式出错，并且会被更好的想法超越。