“没有人必须告诉你你来对地方了。营销权威的外观完整无误。
1983 年，《纽约时报》就是这样描述西尔斯的。
“在我们进入的市场中，我们将占据主导地位，”其零售主管表示。很少有人怀疑它。
在上个世纪主导美国零售业之后，西尔斯于 1983 年进军银行业。几乎没有人怀疑它也会在那里获胜。 “在 10 分的范围内，我认为我们的分数约为 10.5，”它的董事长告诉时代周刊。
这并不夸张。西尔斯是世界上最大的零售商，坐落在世界最高的建筑中，将其运营专业知识传播到新业务中。它的目录是当时的亚马逊。
然后一切都崩溃了。
西尔斯在 1954 年赚取的利润超过了今天的市值。
有一个关于西尔斯做错的故事，这是众所周知的。
还有另一个关于这些下降有多普遍的故事。超过 40% 的上市公司最终实际上失去了所有价值。
唯一比获得竞争优势更难的事情就是当你拥有优势时不要失去它。这对于职业和投资策略以及商业都是如此。而且由于人们天生乐观，所以人们往往会更多地考虑寻找优势，而不是一旦找到优势就不要失去它。
当竞争优势消失时，通常会归咎于竞争和无能。但是，还有其他一些我见过的将获胜者从领奖台上拉下来的因素。
“正确是保持正确的敌人，因为它会让你忘记世界运作的方式。” ——杰森·茨威格。佛教有一个概念叫做初心，它是积极开放地尝试新事物和研究新思想，像初学者一样不受过去先入之见的束缚。知道自己具有竞争优势通常是初学者的敌人，因为做得好会降低探索其他想法的动力，尤其是当这些想法与您经过验证的策略发生冲突时。这很危险。在回归均值和竞争不断瓦解旧策略的经济中，被锁定在单一观点中是致命的。
保持财务上的成功优先于对建立最初想法至关重要的特征。没有失去就是拥有的美好。您将所有精力都集中在构建伟大的事物上。维持季度股息是在你建立了伟大的东西之后发生的事情。但这可能会以牺牲最初让您取得成功的因素为代价。德意志银行曾经询问大公司，他们如何在危机中优先考虑现金流。我会让他们解释：
在削减可延期投资后，只要不失去信用评级，公司就会借钱支付股息。接下来，他们将以公允价值出售资产并削减战略投资。只有当所有这些行动都不够时，他们才会诉诸于削减股息。
他们削减战略投资以维持分红。对于好斗的新人来说，这是圣诞节。
将暂时的趋势误认为是竞争优势。偶然发现常常伪装成技能。以货币政策为例。排名前三的投资技巧是耐心、气质和让你的职业生涯与 30 年不间断的利率下降相吻合。或者销售：奥兰治县大约在 2006 年让许多次级抵押贷款公司相信他们比传统贷款机构更有优势。当然，当顺风顺水时，抓住机会。但是，当退潮揭示出持续的个人伟大的极限时，不要感到惊讶。
扩展产品需要扩展 HR，这非常复杂，而且通常与您的原始技能无关。设计设备或发现投资策略与管理 500 或 1,000 人相差一百万英里。管理十万人是一个不同的世界。即使责任被委派，创造一种促进信任、创造力和成长的文化也可能是一种与最初构建产品所需的技能完全不同的技能。
让你一开始就成功的偏执狂的衰落。我喜欢系统比目标更好的想法，因为一旦你达到了一个目标，你往往会停止做那些使实现目标成为可能的事情。 “我要每天锻炼”比“我要减掉 10 磅”要好，因为一旦减掉 10 磅，您可能就会停止锻炼。当一个成功的企业或事业实现一个大目标时，同样的事情也会发生。偏执狂是新来者用来对抗对他们不利的可能性有多深的特征。但是一旦达到目标，它往往会死亡。没有什么比稳定的现金流和高利润率更能削弱偏执狂的动力了。红杉资本的迈克尔·莫里茨曾被问到为什么他的公司能蓬勃发展 40 年。 “我们一直害怕倒闭，”他的回答是。在一个大多数人退后一步，看到他们所取得的一切，并认为他们可以松一口气的世界里，这是一种极其罕见的反应。
在下降的过程中，声誉势头是恶毒和无情的。你越成功，就会有越多的人想和你联系——这很好。但反过来也同样强大。职业生涯早期的人可能会搞砸并迅速恢复，然后跳槽到下一家公司。一个成功的人或公司的每一个缺陷都会在新闻中大肆宣传，使他们网络的八卦渠道饱和。雷曼兄弟 2008 年的困境登上了全国头版新闻；一家小型社区银行本可以在不知不觉中束手无策。西尔斯符合这一条件：每个人都知道它有多紧张，所以没有人——客户、员工、投资者、供应商——愿意与之联系。
品牌很难建立，更难跨越几代人。你可以把每件事都做对，但仍然会失败，因为客户不想与他们父母那一代的产品联系在一起。摩根士丹利可以成为世界上无可争议的最佳机器人顾问，而千禧一代仍然更喜欢 Betterment。这就是 Charles Schwab 在 1980 年代和 90 年代蓬勃发展的方式；婴儿潮一代的品牌感觉是他们的，而不是他们父母的。作为一名作家，我的目标之一是在我意识到自己太老而无法理解游戏玩法时退出。时间跨度不确定的公司必须不断尝试。他们中的一些人成功了；更多的时候是看着很痛苦。
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原文： https://collabfund.com/blog/why-competitive-advantages-die/